浅谈工程进度的管理.doc

PAGE PAGE 4 浅谈工程进度的管理 在建设项目管理中，最重要的管理 内容是项目的施工质量、进度与投资控制。而工程项目能否在预定的时间内交付使用，就房地产开发项目来说更是直接关系到预售合同能否履行及由此所带来的违约赔付，就“东方上城”项目来说更是如此。然而，进度控制的目标与投资控制、质量控制的目标又是对立统一的，一般说来，进度快就要增加投资，但工期提前将会大大减小赔付风险，提高项目开发效益；进度快可能 影响质量，而质量控制严格就可能 影响进度；但如果质量控制严格而避免了返工，又会加快进度。进度、质量与投资三个目标是一个系统，工程管理就是要解决好三者的矛盾，既要进度快，又要投资省、质量好。而如何做好进度管理工作，试浅论如下： 一、影响进度的因素分析 对于工程进度的影响因素，一般认为有人为因素、技术因素、材料和设备因素、机具因素、地基因素、资金因素、气候因素、环境因素等等，但我认为，人的因素是最主要的干扰因素，常见的有以下几种情况： 1、对项目的特点与项目实现的条件认识不清。比如过低的估计了项目的技术困难，没有考虑到设计与施工中遇到的 问题，如地基地质结构的复杂而导致的局部或整体不能符合设计要求，这就需要论证或进行相应的实验并采取可行的处理手段和措施，而这必然会要求投资的增加和工期的延长； 2. 项目参加单位（人员）的工作失误。如设计人员工作拖拉，不能如期交图，致使出现“万事具备，只欠东风”的情况；施工单位对各作业队伍的选择失误及控制、管理不善，出现无组织施工、无控制施工使得工序质量不合格而导致返工而造成工期的拖延；施工单位对施工材料、施工机械组织的不完善导致停工待料（机械）的情况发生，对政府各相关部门的沟通及协调不够，导致了相关手续审批时间的拖延。 二、项目进度管理需要做到的工作 要做好项目的进度管理，使之达到期望目标，我认为需要做以下几点： 1、建立项目管理的模式与组织架构。一个成功的项目，必然有一个成功的管理团队，一套规范的工作模式、操作程序、业务制度和明确的管理目标，并需在管理团队内部实现信息共享和实时的信息交换。 2. 建立一个严密的合同 网络体系。一个工程，是由很多的参建方 （建设方、施工方、监理方、设计方等）参加的共同体，这就需要有一个严密的合同体系，调动大家的积极性，从而避免相互的拆台、扯皮。 3. 制定一个切实可行的三级工程计划。这一计划不仅要包含施工单位的工作，更重要的是要包含建设方的工作、设计单位的工作、监理单位的工作，以及充分考虑与施工密切相关的政府部门的工作的影响。 4. 加强对设计单位设计质量、速度的检查、评审，并与之充分协调、沟通。 5. 充分发挥监理单位在项目管理中的作用，使其严格按工作职责（四控、两管、一协调）对工程施工过程中的各环节进行监督和管理，并承当由此产生的相应责任。 6. 工程前期及施工过程中政府相关主管部门手续的办理以及市政配套工程的安排必须符合吻合工程进度计划并适当提前。 三、建立三级计划进度管理体系 1、建立三级计划进度管理体系的人员架构；所有相关单位，包括建设、设计、监理、施工各级承包单位，必须设立明确的进度管理架构，由各单位（项目）负责人任计划员，使之能对施工进度动向在各方角度提前做出预测并趋于合理 ，以及交由责任单位（人）负责实施，并配与相应资源，使之能够完成（落实）。 2、完善三级计划进度管理体系的贯彻途径 2.1完善例会制度 ① 每周召开至少一次均有各单位负责人参加的生产调度例会； ② 施工单位项目部每周召开至少一次本部门的生产调度例会； ③ 必要时召开有关进度问题的专题会议。 2.2、建立沟通渠道 ① 各单位生产负责人工作时间必须在岗，如临时外出须通知其他相关成员，并做出相应安排；除睡觉时间外必须能随时取得联系； ② 各单位（部门）相互通告本单位（部门）内的进度管理体系架构，建立本工程进度管理体系成员的联系总表 ③ 各相关单位（部门）之间，需建立纵向、横向联系。各级生产负责人（计划员）之间，应及时进行督促、反馈、预警、建议等工作交流； 3、规划三级计划进度管理体系的工作流程 3.1、第一级计划——总控制进度计划 ①此计划为项目指出最终进度目标，为各主要分部、分项工程均指出明确的开工、完工时间，并能充分反映各分部、分项工程相互间的逻辑制约关系，以及各分部、分项工程中的关键路线； ②总控计划中各分部、分项工程的工期制订，原则上一是要满足现场施工的实际需要；二是要符合各项已签合同的工期规定； ③总控计划一经确定，便成为项目施工的纲领性文件，各方均要严格遵照执行，不做轻易调改； ④建设各方必须遵守总控计划，任何一方符合