酒店执行力之问题根源.docxVIP

酒店问题之表现根源 成功的酒店必然拥有不止一个的成功基因，从文化、品牌、产品、营销、 管理、经营到精兵强将的团队配合，再加上生逢其时的时运造化。反之，一个 身处困境的酒店也往往面临多个“病灶”，非一剂仙丹可以妙手回春。当我们 在检视服务型酒店时，经常发现执行力不足是很多问题的根源， 那么酒店执行 力的问题都表现在哪些方面呢？ 1、 渠道问题 酒店高层时常报怨，上情不能及时下达，或者下达了却是有折扣地传达， 员工们获得的信息与上层的初衷有很大的出入。 我们以为原因出在中层，他们 故意拖延，故意打折扣，这只是其一。还有一个较深层次的原因就不太好说了， 中层往往会有选择性地过滤他们不能理解的指示， 抵触冲击他们利益和权利的 政策。这类东西指望中层来有效传达并执行下去肯定是所托非人了， 开个全体 员工大会也许是个好办法。 现实中，我们有时会过高地估计了中层的理解能力， 以为他们总能充分理 解酒店的决策，其实不然。高层没有说清楚的事情，他们是不敢擅白解读的， 因为怕说错了话要负责任。既然理解不了，就会让人觉得不安全，是不是会对 白己不利，那不如先放一放再说。 上情不能下达的渠道就堵在这里了，表现出来就是政令不畅，责任不明。 中层和高层都要检讨。 2、 沟通问题 不管我们多么不愿意承认，沟通低下确实是酒店最普遍的难题之一。 在没 有老总的干预下，A部门让B部门配合时，后者多半不会积极地配合，因为即 使有过也是A部门的主责，有功更是A部门的大功。B部门为什么要甘当配角 呢？ “无名英雄”当之无益，两相权衡取其轻，就当个“无名的坏人”吧。 A 部门求助于老总时，B部门万般无赖地出手相助，就得了便宜又卖乖，配合好 了功劳有白己一份，配合得不好，是 A部门无能，与白己无关。 我们中层心里的小九九，肚皮官司大概如此。打个电话，发个文件就能让 对方全力来助我，这是天真人士的天真想法，除非你是皇帝。靠老总出面打招 呼固然有效，却又不能经常使用，否则会让觉得你太无能。 沟通执行力是我们天天都要面对，却做得不那么好的事情。你不能说大家 不够职业化，没有团队精神。 3、 人脉问题 在中国做任何事都离不开人际关系，可往往在工作中你不能随时随地与每 个人的关系都到位，总有一些你搞不定的人。 对于大部分人而言，不解决人脉这个问题，几乎就是寸步难行，因为人脉 不仅仅是代表一个个的人，它的真正内涵其实是这个群体的文化和利益。 良好和谐的人脉有助于执行力的发挥，融入组织现有的文化是每个职业经 理人的必修课。但一个组织内部人脉过强也不是好事， 会导致排外，排斥外来 的人才，排斥外来的新思想。 4、 权利问题 有权有利才是权利，只是现实中不是有权无利，就是无权无利居多。酒店 的权利结构来白老板，没有充分的信任和授权，你就找不到合适的管理者，包 括总经理和部门经理，不“舍”就难有所“得”。 解决了高层的权利，还要看中层的权利。中层的执行力之所以不强，很大 一部分责任其实是出在高层，你把什么权利都抓在手中时，就不能指望大家都 主动地做事了。因为中层也好，基层也好，甚至是普通的员工，做事情都需要 获得一种成就感，可没有权利的成就感是让人觉得不那么幸福的。 权利下放得过多也会成为执行力的问题，部门之间会相互打架，互不买帐， 问题更多，逐步地培养中层使用权利的能力是高层的责任。 还有一个简单而复杂的问题，大多数酒店的权利结构都是“金字塔”式， 跟职位结构一样，或者说是职位结构决定了权利结构。高层说一句相当于基层 说一万句，中层说一句相当于基层说一百句， 而基层说一万句传到最高层可能 也只有一句半句了。 “金字塔”结构是刚性的，是模块化的，责任倒是明晰了， 但也常常会限制执行力在其中的白由穿行。 有得必有失，强调责权清晰就得付 出组织内部执行力不能畅通无阻的代价。 5、专业问题 大多数酒店似乎都做不到每个岗位的管理人员都极为专业， 也就是说精通 行业内所有的东西。酒店的管理者中总有一个或几个不太专业的， 这就是管理 中存在的专业问题。确实也有一些半路出家的管理者，他们并非什么都不懂， 他们也想虚心地学习，估计很难学会。因为酒店它有一些特有的规律，有不易 为外人道来的行规，虽算不上高深，却也不是简单到加减乘除的小学水平， 所 以必须由懂管理的专业人员来管理，他们的真实水平决定了酒店的最终效益。 酒店管理本身并不太复杂，但由于主体不同，地域不同，体制不同，历史 不同，演化出来就非常复杂了。 奖品名称：500万U豆体验卡 卡号:50Dd4fea7001 everage D、stain 7、 The words below equals to one another except (). A、the high season B 、the busy season C 、the peak sea