跨行业竞争,你准备好了吗？.ppt

跨行业竞争,你准备好了吗?  市场营销中的竞争对手有四个层次 是品牌竞争,主要是指那些向相同的顾客提供价格类似产品 与服务的其它公司 是行业竞争,主要是那些提供同类产品的公司 是产品形式竞争,指那些提供不同种类产品但满足相同顾客相 同需要的公司 四是欲望竞争,指所有争夺顾客同一笔消费基金的公司 在现实生活中,企业对行业内的竞争对手都非常关注,准备了相应的 竞争策略,但对于跨行业的竞争,没有真正引起企业的重视,在企业 外部环境不确定性(市场、政策、消费者需求个性化、竞争的无边界 化等)迅速增加和变革性技术随时可能出现的今天,企业面临的经营 环境是:个性化的客户需求;「T技术迅速发展;商品生命周期的缩短 价格竞争;流通渠道的重组;市场的饱和;全球标准等。面对变革环 境下的跨行业竞争,你准备好了吗?  谁抢了我的奶酪? 跨行业竞争更多的是产品形式竞争和欲望竞争,是潜在的,是为消费 者提供不同种类产品但满足相同顾客相同需要或争夺顾客同一笔消贵基金, 如某校园外某品牌巧克力突发性的销量下降,深刻了解巧克力市场和争 对手的销售老总怎么也分析不出原因,一头雾水的派人去市场上深入调查, 后来才发现,巧克力的主要消费者——学生们经不起某公司推出的学生手 机的诱惑,纷纷掏干家底,把零花钱都用在了购买手机和交话费上了,根 本没有了购买巧克力的资金实力。 如最近,在线数字娱乐市场也是硝烟四起,竟争不断升级。先是微软 于7月推出自己的音乐播放器Argo(并升级音乐服务)挑战苹果公司的 iPod+ iTunes组合;然后是诺基亚又以6000万美元收购美国数字音乐销售 商 Loudeye,准备同苹果展开直接竞争,争夺价值数十亿美元的数字音乐 市场;诺基亚将于2007年开设自己的网络音乐商店,与苹果 iTunes抗衡 与此同时,诺基亚还希望自己的音乐手机能在数字音乐播放器市场击败苹 果的旗舰产品iPod。对于挑战者的步步进逼,行业领导者APLE自是不甘 落后,继同NⅠKE共同开发带有iPod的运动鞋之后,又同GE等汽车商签订协 议,将iPod安置于其车内,同时,也联合可口可乐进行音乐促销活动。  识别跨行业竞争 其实,随着行业分工的持续细化,边缘化、多功能产品的出现,为了 夺顾客的有效需求,跨行业竞争也愈来愈激烈,其竞争对手比较隐蔽,根本 不在我们同一行业。笔者认为,对于跨行业的竞争,主要可能来自以下几个 方面 是产品功能的整合。一些多功能集成的产品将会打破行业竞争的规则, 微波炉本是传统意义上的厨房烹饪用品,但是它具有快速消毒的作用,直接 影响了消毒柜销售,硬生生的从消毒市场剜下了一块儿肉;手机的摄影功能 越来越强,清晰度越来越高,相素从30万到50万到突破200万,直逼传统相 机和数码相机的市场分额;手记内置查单词的功能影响了电子词典的销售: 而且不排除由于手机的便携性,将剃须刀嫁接上去的可能;电视能当电脑显 示器使用,MP3能当U盘使用,而空调能当取暖器、电风扇、甚至消毒工具 使用  识别跨行业竞争 是联合促销。不同行业的捆绑与联合促销同样也会影响竞争 格局,如格兰仕曾运作的一次促销活动,在春节后与旅游公司、航 空公司捆绑进行促销,每购买一套光波空调均赠送价值1480元的港 澳四日游,这对旅游业和航空业都产生了竞争,因为格兰仕空调在 全国有近两万个销售网点,就算一个网点只有一个顾客参加旅游, 那么就有两万名游客,这对于旅游公司而言,可是与港澳的酒店、 景点、游轮签定全年大盘协议的最好时机,第一能够展示自已强大 的客户源,拿下低廉的价位;第二能够让全年的业务趋于饱和。而 对竞争更加激烈的航空公司而言,不至于春运过后的航班过于疲软 影响正常的飞行。通过跨行业整合营销,达到了多赢的效果,当然, 也影响了行业的竞争格局。  识别跨行业竞争 三是战略性并购与进入。企业的并购也许多形式,但有些是战略 性并购,目的是为了资源的互补与协调,更有效地配置资源。如固定 和移动通信运营商并购网络公司来提升增值服务、手机厂家为主打音 乐并购音乐运营商、游戏开发商并购网络公司等等。同时,企业跨 业进入也影响了行业的竞争,如迪斯尼主要业务是游玩的乐园,但在 中国推出了系列儿童食品 四是变革性技术的出现。如闪存技术的出现推动了许多行业的发 展,同样对许多行业都带来了竞争,衍生出来的替代性产品(产品快 速的更新换代)改变了竞争规则,如MP3对收音机和录音机的替代 电脑对算盘的替代等等。  竞争策略 面对跨行业的竞争,以变应变是关键。在现阶段忽明忽 暗的竞争态势中,频繁出现的跨行业竞争使得企业必须与时与 市俱进,通过创新使企业有限的资源来满足消