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从联想并购IBMpc业务浅谈企业文化国际化 企业文化是将企业作为小社会而进行系统分析的理论。企业文化作为企业组织共同遵守的价值观念和行为准则，影响着产品的创意、设计、营销等各方面，最终影响到企业的核心竞争力。企业文化并不仅仅是由企业中的人创造的，也是企业战略资源在企业运作过程中的一种体现。如何根据文化差异，考虑企业自身所处的市场位置，调整、重建原来在国内行之有效的企业文化，是中国企业实施国际化战略过程中，必须重视的“企业文化国际化问题”。 一、联想并购IBMpc的大背景 在全球化成为主流的今天，许多公司都希望通过收购兼并来取长补短，达到更大的企业规模和赢利效应。 2005年，美国收购与兼并达到了8420亿美元，比前年上升了12％；欧洲收购兼并达到7533亿美元，增长6.8％。2006年以来，这个收购兼并的上升趋势还在保持。当前，全球范围内的收购兼并趋势看涨，规模越来越大。联想并购IBM公司的PC业务是近年来我国一次有代表性的、意义深远，影响巨大的跨国兼并行为。联想、海尔、TCL等国内知名品牌通过20多年的发展积累，迫切希望走出国门，在国际市场上大有作为。但一段时间来，海尔、TCL等本土民族企业的海外兼并行为却不甚理想，鲜有成功案例，经济上损失惨重，更为重要的是严重地打击了本土民族企业成为全球国际化企业的信心。 二、企业文化冲突对国际并购的影响 在企业兼并中，兼并对象最关心法律、财务、运营等三方面的事情，这是操作收购兼并事宜的重中之重。然而除此之外有一点往往被人们忽略，那就是文化整合的问题。中国本土企业不成功的国际化道路，分析原因，一方面是跨国兼并中选择的时机、选择的对象存在偏差以及对跨国兼并的困难认识不足，另一方面是没有根据当地文化调整自己的管理模式，导致企业内部管理制度难以具有管理有效性，没有实现企业文化的内部功能；也没有采取有效措施向高端品牌迈进，造成终端客户群体不接受这一品牌，没有实现企业文化的外部功能。在发达国家的成熟市场，也有着大量因为企业文化差异的症结没有解开而导致并购失败的案例。 例如2000年时代华纳兼并美国在线，就是一个很典型的例子。当时两家公司加起来的规模达到1660亿美元。在兼并之前，就有专家指出，双方公司的员工文化不兼容，文化融合可能会出现问题，需要尽快融合。但两公司高层对文化的问题不以为然，匆忙完成了收购。后来，果真出现了很大的问题，一方是很传统的媒体，一方是新兴的网络媒体，显然在企业文化上有很大的差异性。双方员工互相不认同，互相指责、埋怨，甚至破口大骂。美国在线的员工指责时代华纳风格慵懒、做事被动，时代华纳则指责美国在线的员工攻击性太强。最后，双方不欢而散，股东价值非但没有如期望中那样上升，反而损失了2000亿美元。 同样也有一个成功的案例。在IT行业，惠普并购康柏可以说是轰动全球的并购案。当初惠普考虑收购康柏时，双方的公司都认真地做了文化的“尽职调查”，委托专业公司在22个国家做了150个访谈。他们一开始就意识到，如果不做充分的文化整合的工作，肯定会有冲突、有损失。应该说比起时代华纳与美国在线，惠普与康柏的并购还是比较成功的。 那么联想与IBM的情况会怎么样呢？一个是中国本土企业，一个是世界巨头、美国公司，后者并购前者不稀奇，而现在的事情倒过来了，前者把后者吞了． 下去，在外人看来有些不门当户对的企业联姻顿时成了经济界关注的问题。IBMpc部门一直是亏损的，联想的情况则好一些，赢利逐年增长，占据国内市场的半壁江山。两家合并之后，新联想在个人电脑领域排名世界第三，仅次于戴尔和惠普。前景虽好，但此次并购还有三方面隐患：一是PC制造的技术含量很低，有限的发展空间基本靠核心技术厂商控制走向；二是PC业属于“夕阳工业”， 联想没有全球管理经验，缺乏跨国公司管理经验。三是在文化上，联想也存在巨大风险，联想与IBM的企业文化肯定是天差地别。 跨国兼并一般来说，过程会是这样：首先是技术转让，一段时间之后，选择技术转让中的接受方为合作企业的合作伙伴，一段时间之后，合作企业可能转变为合资企业，然后可能是购买合作伙伴的股份转变成独资企业，至于并购，这通常在进入特定市场很久后才发生。?联想甚至于离第一步都有距离，之前很少产品在美国市场销售，更不用说实现技术转让了。联想跨越了这些步骤，几乎在一夜之间就实现跨国运营。联想在这次跨国兼并中面临的难题是，虽然通过并购IBM这个高端品牌，使自己具有了品牌提升的基础空间，专注走PC专业化战略道路，但是，如何利用短暂的IBM高端品牌使用期，快速提升联想品牌，如何处理在对外品牌建设与对内渠道整合两者之间轻重缓急的关系，是联想国际化模式面临的重大挑战。 要迎接这个挑战，新联想就应该充分吸取