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领地战略”系统解决方案创始人，总训练师 本文摘自《实效管理》杂志 企业家有一个头痈的问题是，每一个年度制定经营目标值的时候往往缺乏让执行 者信服的依据，因此大部分执行者往往觉得老板制定的目标都是天文数字， 虎 个遥不可及的事情。如何寻找双方都可以接受的目标制定的依据？在长期经营企 业实践中我总结出5种方法。 目标值确定方法一：倍速增长法 当企业做到一定规模的时候，有些老板认为发展速度可以放慢一些，但转念一想： 如果对手发展比自己快了，那岂不是抢走了自己的市场份额。 老板们继续想，公 司发展速度慢了，发生改变的可能性也减少了，员工发展空间也被限制了。所以， 他们很快明白一件事情，决定企业成长速度的动力来源是对手和员工， 根本不是 老板自己。有些企业家常常对下届说，自己多年的资本积累足够好几代人过日子 了，公司要发展不就是为了员工们有更好的未来吗？这么说虽然有道理， 但一旦 目标定大了些，员工也不会卖账。怎么样能让员工接受公司增长速度的目标呢？ 一项研究数据表明，许多行业中的标杆企业，它们发展的速度与行业平均增长速 度相比较，都保持在行业平均增长速度的 3倍。丁是3倍速增长法”成为许多立 志成为行业标杆企业的主营收入目标值的重要依据。 16年来家电行业平均增长 速度是17%，海尔每年保持增长 52% ; IT行业每年平■均增长 22% ,行业翘 楚联想每年复合增长68%。这两家都保持行业平■均增长速度的 3倍。国外企业 如三星和沃尔玛，它们分别是消费类电子行业和零售行业平均增长速度的 3倍, 因此为什么当年沃尔玛在全球每三天开一家店到近些年每一天开三家店， 这样的 增长速度就不足为奇了。一家集汽车导航仪研发、生产、销售丁一 体的企业，2011年主营收入为3亿元，行业三年来平均增长速度为 15%，三年 来自身增长速度超过 30%。如果该公司把3倍速增长法”作为2012年主营收入 目标确定的依据，请问目标值如何计算？ 2012年主营收入目标 =3亿R1（上一年完成值作为基数）+15% *00% } =4.35 亿 倍速增长法”一般适合企业主营业务收入的目标制定依据。 目标值确定方法二：战略目标倒推法 企业经营目标除了财务指标外还有市场份额、 运营效率和员工成长等目标。有些 目标的量值可以通过战略目标倒推来确定。 一般地，规范性企业都会制定中短期 战略，站在未来看今天的经营活动的出发点是战略规划的目的。 有一个奇怪的现 象是，员工宁愿相信10年后自己的公司可以成长为世界 500强，却不愿意接受 明年自己的公司在行业市场份额排名前进 3位。因此，很有必要把公司战略规划 中未来5年的目标逐年倒推，制定出眼下年度的经营目标。下面请大家看一个案 例： 盐城白科药业有限公司是一家医药和医疗器械的物流和分销型企业。 2012年4 月底公司制定了 2012?2016年5年战略规划，提出 把白科打造成盐阜地区 最有实力的医药物流集散中心”的企业愿景。白科公司深知，要想实现公司愿景， 必须要有一支过硬的员工队伍。白科在《公司五年战略规划书》中提出 2016年 （战略规划第五年）中高层管理十部要 100%胜任岗位。根据战略目标倒推法， 战略规划的第一年 2012年中高层获得人力资源考核评估后发放的能力证书获 得率为63%。 目标值确定方法三：投入回报法 企业在哪里追加投入了人、财和物等资源，就应该相应追加产出目标。所以企业 经营目标该定多少，可以参照比以往多投入了什么样的资源。 富士吉是一家销售纺织机械的中日合资公司，销售组织是按照区域划分为华南、 华东、华北、东北、中部、西部六大区。把新的一年增长速度确定后，在去年各 区域实现回款基础上，计算得出新的一年各区域的销售回款目标。 地 区：华南/华东/华北/东北/中部/西部 回款目标：1850/2100/1150/1350/850/550 由丁公司在吴江新设办事处，增加了 4名业务代表，购置一部送货车。因此年度 目标应该按照两项追加目标：1.人效40万/人；2.车辆（固定资产）投入产出 30万。应共追加190万，所以华东区最后敲定回款目标为 2290万。 目标值确定方法四：标杆法 每一家企业不管是否承认，都有一个学习或者追赶的标杆。经营目标体系中客户、 内部运营、学习和成长这些构面中有些目标值可以参照标杆企业的作为依据。 包宣商贸是四川绵阳一家品牌服装代理和经营白货商场的企业， 各业务单元的经 营目标都有一个内部运营效率指标：坪效（每一平■方米经营面积产生多少销售收 入）。原来考核时目标值是按照在商圈中位置不同的地段，公司分别下达坪效预 期考核指标，但各个经理常常以各种原因来作为达不到坪效的理由。 公司经过反复调研和广泛讨论，最后他们按照不同品牌，搜集了全国各代理商终 端店铺的坪效数据，根据比对分析，确定将