专题二平衡计分卡.pptx

平衡计分卡 ;平衡的观念;因为……;? 随着经济的增长和市场改变, 管理方法有所改变;;;;;;;;第一张平衡计分卡;平衡计分卡的背景及发展历程;;平衡计分卡著作;您认为欧洲和美国企业关注的利益相关者有什么不同吗？;;什么是平衡计分卡;;;; 中国企业绩效评价经历的四个发展阶段： ▲“平均主义思想下的赏罚调剂”阶段：这一阶段几乎没有正式的考核，基本实行平均主义。只是谁做出特殊贡献则对之有特别奖励，谁犯了重大过失给其惩罚，以有限的赏罚作为调剂。 ▲“主观评价”阶段：一些起步较早的民营企业，他们认识到必须打破平均主义，必须实行灵活的评价与分配机制；依据能力与贡献来确定报酬，拉开收入分配的差距，但是企业缺乏理性管理基础，人情化管理色彩浓郁，考核凭主观感觉，缺乏标准，考核结果和收入分配都是老板一个人说了算。 ▲“德能勤绩评价”阶段：一些企业认识到考核应当综合考察多个方面，不仅应当包括工作的结果，还应当包括工作中的能力、态度、出勤率等。目前中国多数企业的考核都采用这种国家公务员形式的“德能勤绩”模式。但这种考核模式存在问题是：考核指标庞杂、没有针对性（统一划齐）、没有明确的标准、考核重点不突出。考核不能真正反映员工的业绩，往往“老好人”、“庸人”考核分数反而最高。 ▲“量化考核与目标考核阶段”：客观、量化的考核可以说是近年来很多企业管理的重点，用事先承诺的标准来考核员工实际完成的绩效，以达到绩效改善的目的。这种标准是具体的、客观的、基本可量化的。这一阶段是科学化考核的初级阶段。; 促进集团战略的显现化； 关注利益相关者； 改善内部运营； 调动员工积极性与主动性； 加强内部沟通。 ;;;;;;;;平衡计分卡的五个要点;1、传统的绩效考核：根据岗位职责设置考核指标，与企业战略脱节。 2、KPI/MBO（目标管理） 与战略联系不紧密 以财务指标为主，也有非财务指标，但没有反应其中的因果关系，也没有做到四个平衡（财务与非财务，内部与外部，结果与驱动的平衡） 3、误用的平衡计分卡 缺乏高层领导的直接参与 没有和战??紧密挂钩，仅将原来的KPI分为四个角度 仅作为绩效考核的系统，仅为考核而考核，仅作为发奖金的标准 没有进行动态的管理 ;;;;;;;;职能部门战略地图的财务维度应聚焦于职能部门的价值创造上;内部客户（公司、业务、员工） ;客户;;财务方面;;;;客户方面;客户价值的普遍定理;;流程结果创造价值;;內部运营方面;无形资产的基本概念;无形资产的内容和分类;无形资产与战略的关系;;;;;;;;;;;;战略能力方面;;;;;;战略主题;;;;;;案例研究 ;;策略能力;;;问题1;问题2;问题3;问题4;成功的关键因素——客户;确立客户指标的关键行动;客户细分能帮助实现股东价值的最大化;客户细分是产品开发、市场营销的基础;各种客户细分方法的比较;;;;一个典型市场细分的工作流程;大体上有八种细分市场的类型;市场细分小结;;客户价值宣言;顾客传送 价值;顾客面的核心衡量指标;市场占有率;顾客价值宣言实例：银行业;肯亚商店的范例;肯亚商店的范例;肯亚商店的范例;肯亚商店的范例;肯亚商店的范例;客户层面业绩指标汇总;;; ;平衡计分卡设计原则;实施平衡计分卡的指导方针;;推行BSC的两阶段、13个步骤;推行BSC的两阶段、13个步骤;卡普兰自省BSC失败运用六大类型;中国企业应用平衡计分卡最佳实践;建立平衡计分卡的工作难点;平衡计分卡实施难点;实施平衡计分卡的经验教训;实施平衡计分卡易犯的错误;实施平衡计分卡易犯的错误; 平衡计分卡要想执行成功就必须和组织的薪酬体系相联系，无关痛痒的考核就意味者这种管理模式的不了了之。 请记住考量什么就得到什么。; 领会卡普兰的思想精髓，但一定不要完全照他说的做，切记请一切从企业的实际情况出发。 工具就是工具，好的结果依赖持续的智慧，多想“什么是适合的”少想“应该怎样”。 ;BSC的确定应紧密围绕战略目标的实现进行;维度;步骤二：根据各个关键举措的内容，提炼、总结能够实现各项关键举措的考核指标;案例;;问题1：你的企业一定要用BSC吗？;;;;;;;问题8：一定要将分解进行到底吗？;问题9：BSC会与其它管理方式冲突吗？;应用平衡计分卡的建议;;一、不是只有平衡计分卡才能实施战略 二、也不是四个维度就科学，适用的才是合理的，也许6个维度，也许。。。 三、不是指标越全面越好，更不是指标越多约好。 四、人家的一套方案好，自己执行未必就好。 ;;1、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。8月-208月-20Friday, August 14, 2020 2、阅读一切好书如同和过去最杰