薪酬激励体系诊断及建议[最牛员工激励理论].ppt

* * 对天明公司薪酬激励方案的初步看法与建议（讨论稿） * * * 说明 本意见是根据《问卷调查》、《天明公司从业人员定职、晋职暂行办法（讨论稿）》以及天明公司部分员工访谈，经过远卓内部分析讨论后提出，此意见仅是初步独立意见，需要与天明公司经理层探讨，并进一步提出完整方案 * 目录 现行办法的主要问题 初步建议 * 我们将从以下几个方面来分析天明薪酬激励体系存在的若干问题 职务序列 薪酬序列 奖励机制 晋升机制 * 目前的职务序列没有按照业务的关联度进行划分，客户支持人员与管理支持人员同属一个序列不很合理 业务代表：业务代表、资深业务代表…. 技术人员：策划、创意….财务、审计、电脑、图书管理人员 职员：办公室、人力资源部行政人员 这些职位属于公司管理支持部门，归入技术人员序列不很合理 客户支持人员 客户服务人员 * 公司的职级设计较少,员工增加工资的途径只有晋升职务级别,到最后会导致高职级员工越来越多 一但高职级员工由于业绩短期不佳而导致降级，其流动的可能性极大 高职级员工数量最终会超过一般员工数量 * 职级之间的差异较平均使员工对晋级缺乏激情 资深业务代表 业务主任 经理 300 300 300 1000 在大的职级之间设定若干薪资差异使晋职变得更不容易，使晋级变得更严肃 * 天明用浮动工资来调节薪酬与绩效的关系是合理的，但其不合理之处在于几个职务序列的浮动比例确是一致的 与公司业绩关联度 工资浮动比例 理想的比例线 与公司业绩关联度 工资浮动比例 天明的比例线 * 公司的奖励机制过于现实，在长远和综合考虑上稍有欠缺 非业务部门以公司整体利润和满意度作为评价标准，而这两个指标不能反应他本身的工作绩效，达不到激励作用 业务部门以单一回款额指标作为奖励依据，容易使业务员受短期利益驱使，不过多考虑公司长远利益 业务部门 非业务部门 * 公司的晋升以短期业绩、工作时间、竟聘三种方式确定晋升，在主动提升优秀员工上缺乏机制 1、较单一的评价标准选拔和晋升员工缺乏全面和长远的评价 2、没有根据不同性质的工作设计不同的晋升台阶 * 考评激励晋升体系不完善的结果是优秀的员工离开公司 薪金问题工作环境压力薪水等 待遇没有吸引力 对本部门前景不看好，没有晋升机会 人员潜能开发不高 初来者能够在公司得到锻炼学习的机会，但公司不能为好的人才提供一个更好的发展空间,当取得资格时便离开公司，说明公司没有提供一个足够的空间 没有做到公平公开的竞争上岗机制 资料来源：天明员工调查问卷 在天明造成员工流动的主要因素调查 薪资 考评激励、晋升 * 目录 现行办法的主要问题 初步建议 * 人力资源是一个全面的系统 组织结构 职位说明 能力需求 能力评估 业绩表现 潜 力和能力 高 低 好 坏 重点 培养 保 留 人 才 提升业绩 ？ 找出原因 尽 快 清 除 对员工的综合评价 职级与薪资结构 调整薪资结构 确定调薪 确定调职 人员培训发展 为企业发展储备人才 绩效考评 KPI *打红框处为天明应重点改善之处 * 我们将按以下结构提出我们的建议 职务与薪酬 奖励与晋升 考评机制 * 公平、具竞争力的薪资水准 公平、具竞争力的薪资体系是公司实施人力资源战略的基本保障。合理的薪资可使企业吸引到合格的员工，鼓励员工积极工作，提高技能，从而提升企业效率，赢得竞争优势。 确定薪资水准的两维准则 强 内部公平性 外部竞争性 高 低 外部竞争性：薪资调查 -相对市场，薪资具有竞争力 内部公平性： -薪资由岗位技能、责任及条件等因素 界定，不同岗位薪资具可比性。 薪资体系 薪资体系 -以岗位确定薪资 -薪资为区间薪资，依 市 场薪资水平、任职者技能、资历等因素调整。 弱 * 步骤 1 2 3 建立企业职级序列 建立企业薪资序列 职级序列与薪资序列的对位 薪资结构建议 * 建立企业职级序列 将企业所有人员分为四个职级序列： 管理人员序列：根据技能及资历分级 技术人员序列：根据技术能力分级 本序列包括创意文案人员 经理人员序列：根据管理职位高低分级 1 2 3 见习设计师 设计师 高级设计师 资深设计师 文员一 见习 文员二 高级文员 资深文员 经理 主管 高级经理 副总经理 注： 不管是哪个序列的职员，只要授予一定的经理级别，赋予较大的责任，就可以按照经理的级别来规划薪酬。 销售经理与其他部门经理的区别也只是在浮动比例上的区别。 高级销售 销售员 销售经理 销售人员序列：根据销售能力高低分级 * 建立企业薪资序列 设立三个薪金浮动级别，在第一级别中，月薪金总额为年薪的80%， 其余20%为浮动，并在每月根据考评的结果发放 采取年薪制的高级经理按年薪制的办法发放奖金 每个工资序列内，工资水平按职级分为三至五级，每一级分为二至四段。同一级内工资的段差相同