上海事业部年中总结会议记录.docx

上海事业部年中总结会议 上午 尹斌经营业绩汇报 上半年投入期，调整利润率，到 11.5% 对运输公司重新作了一个梳理，运输费用有所减少。 上海事业部参加了三个展览会，比较少。 变动费用：差旅、业务、广告、其他，固定费用：工资及福利，其他（租赁、折旧、水电） 偏高。贡献利益，上交总部管理费用不变。 （销售额缩小影响了利润率）另外，固定费用上 升也造成了利润率下降。 财：实际操盘资金应减掉 150多万应付帐款（期初没有计算进去），约为750万左右。767 是操盘资金，挪用了 120多万，与后面总和的数不一致。年初界定 920万。 去年的应付款由总部承担。年初总部差上海200多万。业绩没达到，不需要等同的操盘资金。 降到举债。一步步地累积。去年做的很好，今年不佳。 尹：去年采购计划紧跟销售。后来追加采购，库存匹配率近 90%。特别是4月以后，市场 情况不佳，采购比较僵化。 黄：总结的宗旨还不明确。这张表没有总结出存在的问题。去年佛山事业部减肥很痛苦，有 大量库存要消化。经营到现在，臃肿状态怎么出现的？经营总部根本对事业部没有什么干涉。 尹：今年采购周期长，2个多月（45天），给做计划增加了难度。同行是订单，我们是计划。 生产计划僵化来做， 销售和生产没有很好协调， 本人工作上也没有太多的关注。 所有资金都 压在原材料和应收账款上，资金紧张。 吴：没有搞清楚操盘资金的概念， 财：四月下了 70台，为下半年的主生产计划，要求是 7月份回来。计划是下的多。 不是按套料来下，根据仓库的库存情况，再来下料。 制造：上半年为了达到 3000万目标，2月份定员，陆续召了 10人（中专生），培训，3月， 新产品试制，还有技术方面的改善工作。 四月员工培训，员工整体的氛围不是那么好。 有几 个老员工负担很重。 工资结构也存在问题。来了一年左右 800多点。应按计件工资，制造厂 差别比较大，2000VS800。佛山量大，计件有效。 4月份成立计件工资小组，工人只看到现 前的利益。这边工厂里有一些帮派。今年没有形成核心。佛山的东西带不过来。 工艺上不去，郑工搞改制，占了 80%的时间。佛山100是工人做出来的。 尹：上海事业部的症结，是执行力的问题。大家其实不是管理者，也是执行者，没有摆正心 态。去年压力很大，今年压力没有那么大。我们一些东西下去，有很大难度，各个部门是否 都承担起责任。 黄：花加机器的质量责任问题，没有追究到中层。 尹：二季度绩效考核打分，我打的不是很高，下一层打的高的不少， 85分优秀。 吴：上海从总经理到各部门的职责定位还是不清的。 一个无法知道干了些什么， 二是出了问 题后责任不清。操盘资金的问题，也没有搞得很清楚，是财务对自己责任不清的体现。 去年 一个人一手抓，今年建部门，建机构，不知道怎么做了。开初一个工人，要很多口舌。耗费 在细微上，忘了大局。下级不清楚该关注什么。这里没有 PDCA。做事情要追问，还要讲怎 么做。组织建设的弱点。 尹：不是没有职责，有岗位说明书，是我辅导不够。 黄：上海事业部是 4、5年前的佛山松川。没有工作职责应该照样也能干活。现在就这么几 个人。 200作为上海事业部未来的主打机型。去年 40%多是大客户购买。 （目前松川的人力资源水平不足以支撑完全事业部的架构）各事业部都反映人员不足。 黄：质量管理方面谈一谈。 谭：做了一些流程上、文件上的工作，但没有很好地实施下去。 3月底之前总检没有，4月 初确定才设立。产品质量靠工人素质来保障。 目前员工素质，新旧是一半对一半。能独挡一 面的不多。原材料质量方面的控制成效也不是很大。比如说盐机，加工的质量是一个问题， 凑合来搞。供方选择是一个前提，选择的余地不大。比较难找。上海本地供应商比较牛，不 一定配合。 黄：上海原来有一些技术水平高的员工，来了新的员工，反而往下走。去年比今年好，制造 里有一个官僚的问题。立式机控制、调试的点不多，比 100还少，大都是装出来的。原因是 没有技术标准。关键点是成袋器，没有太多的窍门。当时为何要拆工厂，是要做一些个性化 的东西，但目前来看，效果不好。原因一个是没有执行下去，一个是战略有问题。成都所有 事业部都不能去装他的机器。 220展会上看根本没有什么优势。 财：试销的200作为主打产品，成本目前很高。和 220没必要分开很大的差距。 200该成了 侍服控制，第二台是步进，只有到客户处频繁使用才能看出问题。 200研发部结算价是3万 8,整个材料成本3万以下，批量在2万5-3万。研发部零件成本 2万8。 黄：上半年11.5%是调整过。 财：高投入低产出，销售业绩看下半年，去年 7月份后有一个上升的量。 张（人力资源）：管理角度是，去年8个人来完成，今年变成12人，人员设计不合理，1500-3000 万。上海营销能力没有上去