当代集团接班人管理制度.docx

附件： 当代集团接班人管理制度 目的及适用范围 1.1 为实现通过能力素质模型、 企业效益模型、 激励机制模型培养和挖掘集团内部有潜力的职员， 创建一支集团后备的优秀人才队伍， 将优秀职员的独特能力不断传呈并产生企业效益， 确保管理的延续性， 同时满足集团战略对人才的要求，特制定本制度； 1.2 本制度适用于集团各中心、各集团公司及其子公司。 释义 2.1 接班备选人：是指绩效优异、 具备优秀潜质、 认同企业文化， 并通过接 班备选人评估的职员； 2.2 接班人：是指具有突出绩效表现、能力素质突出、高度认同企业文化， 并通过接班人评估的接班备选人； 2.3 接班备选人评估小组： 由集团或各集团公司中高层管理者、 人力资源工 作者组成评估小组，对获得接班备选人提名的职员进行评估； 2.4 接班人评估小组： 由集团六大专业委员会委员、 人力资源中心职员、 外 请测评专家组成评估小组，对获得接班人提名的职员进行评估。 原则 3.1 统筹规划原则： 打破产业与产业之间、 公司与公司之间、 部门与部门之间、系统与系统之间的界线， 在全集团范围内挖掘人才、 培养人才、实践人才； 3.2 重在培养原则：针对集团关键岗位、高潜力职员，集中资源重点培养， 依据职员个人的职业生涯规划，推动其成长； 3.3 应用能力素质模型评估原则： 接班人、接班备选人的选拔评估是基于能 力素质模型，并应用测评中心、 360 度访谈等方法的综合性评估； 3.4 导师负责制原则： 接班人、接班备选人都设有一名导师； 接班人的导师由直接上级、上级的同级或比上级更高一级职位的任职人担任； 接班备选人的导师由直接上级担任； 3.5 纳入绩效考核原则： 接班人、接班备选人的发现与培养作为集团部门经 理级（含部门经理级） 以上职员的重要工作之一， 负责的公司或部门的接班人、接班备选人的培养情况作为领导层和管理层的重要绩效考核指标； 3.6 无接班人不应晋升原则： 设置接班人的职位在没有明确接班人期间， 该 职位的任职者不应晋升或调动； 3.7 能进能出原则： 接班备选人才库、 接班人才库是动态的， 坚持能进能出 的原则； 3.8 能上能下原则： 接班人、接班备选人进行工作实践、 轮岗时，注重基层工作经验的积累， 可以担任业务部门任何职级的职位， 坚持能上能下的原则。 组织与职责权限 4.1 集团人力资源委员会 4.1.1 拥有对集团接班人管理制度的审批权； 4.1.2 拥有对集团、各集团公司设置接班人的关键职位的审批权； 4.1.3 拥有对集团、各集团公司接班人、接班备选人的提名权； 4.2 集团总裁 4.2.1 对集团、各集团公司接班人资格的决定权； 4.2.2 拥有对集团接班备选人资格的决定权； 4.2.3 拥有对集团、各集团公司接班人、接班备选人的提名权； 4.3 集团、各集团公司接班备选人评估小组 4.3.1 拥有对集团、各集团公司接班备选人资格提名的评估权； 4.4 集团接班人评估小组 4.4.1 拥有对集团、各集团公司接班人资格提名的评估权； 4.5 集团人力资源中心 4.5.1 拥有对各集团公司接班备选人评估工作、培养工作的指导权、监 督权； 4.5.2 拥有对集团、各集团公司接班人、接班备选人的提名权； 4.5.3 负责集团各中心接班人的备选库、 集团接班人才库的维护与更新； 4.5.4 拥有对各集团公司及其子公司接班备选人才库的备案权； 4.6 各集团公司的人力资源部门 4.6.1 负责各集团公司接班备选人才库的维护与更新。 接班备选人管理流程 5.1 接班备选人的提名 5.1.1 所有与集团及各集团公司及其子公司签署正式劳动合同且已转正 的职员、见习期的应届毕业生都在接班备选人的选拔范围内； 5.1.2 必须同时具备以下条件的职员才能获得提名： 5.1.2.1在日常行为中表现出认同集团的企业文化； 5.1.2.2在工作中成长较快或晋升较快， 日常行为中表现出优秀的 管理能力或专业能力，具备发展潜力； 5.1.2.3一年之内的平均绩效成绩， 处于所在公司或中心绩效成绩 排名前 20%的位置； 5.1.2.4职业生涯发展与管理报告书中明确与集团共同发展的愿望； 5.1.3 每年 1 月份、 7 月份由各级管理者提名直接下属或间接下属参加接班备选人评估；集团人力资源中心、各集团公司人力资源管理部门可提名集团、各集团公司范围内的职员参加接班备选人评估； 5.1.4 接班备选人的提名由集团人力资源中心、各集团公司人力资源管理部门汇总，填写《接班备选人提名汇总表》 ； 5.2 接班备选人的评估 5.2.1 接班备选人的评估应用能力素质模型， 评估的内容包括工作业绩、绩