KPI和绩效管理教材.pptx

; 为什么绩效测量如此重要？ 什么是？ 什么是绩效管理? 战略目标与绩效管理 绩效管理现状和问题 概念与目的 特征与任务 职责 内容 流程 结果应用 企业绩效管理实例;为什么绩效测量如此重要;为什么绩效测量如此重要; ’t , ’t . S. 管理者的工作大致可归纳为5类基本的要素：设定目标、组织执行、激励与跟进、评估及发展。管理者必须建立各项衡量的标尺—在影响组织绩效及影响组织中人员绩效的各项因素，恐怕没有任何因素比衡量标尺更为重要了。 彼得.德鲁克; 为什么绩效测量如此重要？ 什么是？ 什么是绩效管理? 战略目标与绩效管理 绩效管理现状和问题 概念与目的 特征与任务 职责 内容 流程 结果应用 企业绩效管理实例;什么是？;关键绩效指标的确定（）;战略目标;战略过程举例－某国际性家电用品公司;指标特征;的收集、分析和改进;指标目标设定方法;指标目标设定方法;2. 外部标杆法 ;3. 内部标杆法 ;4. 理论目标法 ;公司级关键绩效指标举例;;绩效指标(案例); 四个维度： 财务实现维度 管理流程维度 客户服务维度 人力资源维度;;平衡计分卡样张 (关键绩效指标部分);平衡计分卡样张;指标的分解 – 由上而下;指标分解举例 – 销售部; 为什么绩效测量如此重要？ 什么是？ 什么是绩效管理? 战略目标与绩效管理 绩效管理现状和问题 概念与目的 特征与任务 职责 内容 流程 结果应用 企业绩效管理实例;绩效管理的基本含义;绩效管理：概念; 高层管理与员工在目标订立时较难取得共识 管理人往往欠缺考评员工的技能或素质；忽视沟通反馈，忽视员工绩效改进 信息平台不能有效地提供考核数据 绩效管理系统设计过于复杂 员工心态往往与奖励或金钱建立直接关系 不患贫而患不均，比例控制依然成为大家头疼的焦点 不同部门目标制订的尺度和难易度较难比较 薪资调整与绩效考核的挂钩不明显，绩效付薪不明确、不直接; 2004年普华永道对中国150家公司的三类人员（员工、人力资源管理人员、高层管???人员）进行了绩效管理实施现状调查。; 接受调查的员工认为公司的绩效管理体系是零散的，而且执行力度是有限的。;绩效考核不应该是 ...;常见的考评错误;对比错误 当评估人员对员工进行评估时，总是将他们与其他员工进行对比，而不是将这些员工自己的实际绩效水平与他们自己的目标和期望的绩效水平进行比较，这是评估人员的一种倾向.;积极的或消极的倾向性错误 有些评估人员过分宽容而另外一些却过分挑剔的倾向. ;绩效管理：目的;不进行绩效管理的弊端： 会影响组织气氛中的： 明确性—员工不清楚组织的愿景和目标，不明白团队运作的程序、方法和期望值，不知道自己努力的方向和程度； 标准性—员工没有看到管理层建立的标准和挑战性目标，缺乏激发其激情和奋进的标志； 责任性—员工不清楚自己在团队中的责任，没有充分发挥主观能动性的促进因素； 奖励性—无法客观、全面、有依据地评价员工，导致分配与实际工作绩效的出入，影响员工工作积极性。;进行绩效管理的好处：对管理者，绩效管理是对一种员工完成工作的提前投资 使管理者对工作本身以及做这些工作的人有更多了解； 在与员工就工作目标和工作结果方面保持良好沟通的同时，管理者也为新思想和改进方法的产生创造了机会； 通过肯定做出积极贡献的员工，对出色的工作实践加以强化，激励表现出色的员工； 及时发现问题，促进绩效表现不佳的员工提高技能水平，改进绩效； 熟悉专业的绩效管理，为承担更多的责任做好了准备。;进行绩效管理的好处：对员工，绩效管理将使员工对工作及工作职责有更好的理解 当鼓励与员工之间的双向交流时，员工对工作目标有了清楚的认识，知道怎样去达成和超越目标； 员工可以及时地获得对工作绩效的反馈，可以提高工作效率； 当评估绩效方面的工作做得好时，员工的焦虑减少了，因为他们清楚自己的工作做得怎样，可以学习提高，及时改进； 有规律的评估使员工不再对评估结果感到意外。;;澄清组织目标，将组织目标分解成部门、团队和个人目标； 是一个持续渐进的过程，在这个过程中绩效不断得到提升； 依赖于达成共识而不是控制和强制； 鼓励员工进行自我管理； 上级和下属间有双向的、开放的和诚实的交流； 需要连续不断的反馈； 将绩效与财务奖励挂勾并不是绩效管理主要考虑的内容。;1、为实现目标的决心 清楚的目标