案企业新规制度创新的范本.doc

案企业制度创新范本 近几年，中航一集团沈阳拂晓航空发动机(集团)有限责任企业(以下简称“拂晓企业”)以脱困和发展为工作根本，明确企业发展定位和发展战略目标，确立、培育和发展关键技术专长。经过军民分立、主辅分离、制度创新，使企业组织结构、产品结构、资产结构依据发展需要不停改善并趋向合理。 一．基础情况、工作标准、步骤 拂晓企业是1954年 建立中国航空喷气发动机科研生产大型骨干企业。在长久计划经济体制下，形成了基础封闭、自我服务式生产福利型传统国有企业结构。军转民时期，在特 定历史条件和生存条件下，企业关键能力过剩，主业不突出。跨行业、小规模、多角化、多元化产品结构，和分散管理、分灶吃饭组织体制，使用权企业 负担学沉重，效益低下。为了适应客观环境改变和企业发展需要，1999年以来。在“发展主业，分离辅业，优化结构，转变机制”战略思想指导下，拂晓企业将透平机械类产品研制确定为关键主业，对航空产品生产能力，经过调整整合，集中力量实施专业化发展；对非主业单位，经过改制，成立了8个产权独立、自主用工有限责任企业，使其脱离母体成为真正市场主体，放开手脚寻求发展。经过4年调整，拂晓企业已经基础形成了以集团企业管理层、技术中心、专业化航空产品生产厂为关键主体，由民品厂和辅业单位改制而成有限责任企业群体为卫星企业集团化母子企业框架结构。 在精化分工、主辅分离工作中，拂晓企业坚持以下基础标准： 1、军民分线，主辅分离；资源调整和体制创新、步骤再造相结合，经过改革、重组，合理组合现有生产力要素，促进发展。 2、航空产品能力调整，坚持从行业发展全局利益出发，坚持专业化和系统化相结合，经过调整实现生产能力本身匹配和行业互补性，产品和工艺专业化结合性，工艺技术优异独特征和制造质量稳定可靠性。 3、辅业单位和母体分离，坚持整体剥离、带资分流，由经营型分离转变为制度型分离。 拂晓企业精化分工、主辅分离工作分两个步骤实施： 第一步，军民分线。经过对航空产品生产能力整合，以关键技术为依靠，打造专业化配套航空发动机、燃机研发制造机制。 第二步，主辅分离。经过改制，实现非航空主业、后勤服务单位和母体分离，建立产权明晰、权责明确集团化现代企业运行机制。 二．关键方法、实施效果 （一）航空主业能力整合 1、军民分线 拂晓企业结构调整工作在1998年企业经济最低谷时期起步，目标是经过军民分线，将分散军民品混线航空产品生产能力整合，形成工艺技术和生产能力基础配套航空产品线，保留企业在行业内竞争实力，确保关键型号研制和批生产任务指令性计划完成。 军民分立以后，企业对各生产厂仍作为利润中心管理，依据军民品生产不一样特点，分别实施不一样财务核实和经营考评方法，改变了调整前因军民品混线造成成本核实不清，军品生产质量和进度受影响，民品发展受限制局面，促进了军民品生产发展。 2、确立关键技术专长，打造专业化研制体系 1999年是拂晓企业打3年 脱困翻身仗第十二个月，在统一认识处理了“干不干”和“干什么”问题以后，拂晓企业依据企业发展定位，从可连续发展根本利益出发，以提升企业关键竞争 能力为基础目标，开始对军民分立后航空产品线进行深层次结构调整。此次调整以企业关键技术——透平机械制造技术为依靠，依据航空产业国际化发展趋 势，根据工艺和产品专业化相结合标准，首先组建了航空零部件转包生产专业化厂，给予其全新管理机制和和国际接轨生产环境及步骤设计。其次，将整合为 一体航空发动机厂重新组成4个既相对独立又有机联络专业化制造中心。重组工作不是简单一分为四，而是在精益制造思想指导下，依据现代化生产管理要求对人员结构、生产设施、工艺布局、管理机构全部进行了变革性调整。并将调整后5个航空产品制造单元作为成本中心进行管理，在生产组织、技术协调、产品开发、分配方法、财务核实等方面根据成本中心管理模式进行了调整。 在调整中，拂晓企业相关键地进行上水平技术改造投入，初步建立了现代化信息技术支持生产、技术、质量、经营管理网络平台，提升了航空产品线装备技术水平、研制能力和生产效率。 在 调整中，拂晓企业转变用工制度和分配制度，引进市场竞争机制，在合理定员定编基础上，实施全员下岗后经过培训考评重新竞争上岗，并在社会和企业范围内招 贤纳才。经过调整，在认可岗位势能差异基础上，以岗定薪，依据工作效率和劳动效果拉开分配差距。改变了“干不干一样，干好干坏一样”吃饭机制，初步建 立了“以成败论英雄”和“按劳分配，向发明价值岗位倾斜”发展机制。 经过调整，基础形成了包含企业管理层、技术中心、计量中心、质量中心和五个专业化制造中心在内航空关键主业科研生产管理运行体系。因为这次结构调整定位正确，而且抓住了国际航空产业发展和国家加强国防建设机会，调整主动效果比较显著。20XX年拂晓企业产品销售收入结构发生了质改变，航空产品收入从占总收