案例GE公司的绩效管理标准体系.doc

案例：GE企业绩效管理体系 [案例内容] 绩效评定在GE被称作Session C，在每十二个月四月份，GE全部要对全部职员进行绩效考评和评定。C阶段是一个相正确概念，在GE，将企业发展分为四个阶段。阶段A、阶段B关键指企业发展目标，阶段A指企业3年业务前景计划，阶段B指企业第二年要完成目标计划。完成前两个阶段评定后，就开始第三阶段，也就是针对企业人力资源工作进行评定，即C阶段人力资源评定，从人力资源角度去看怎么去实现企业一系列目标和计划。阶段D是对遵纪遵法和诚信评定。 每十二个月，全部必需采取书面化、很正式方法进行C阶段人力资源评定，实际上这种工作天天全部在进行，不管是GE哪个业务部门，全部采取这种相同管理方法。C阶段人力资源评定是从下到上，对每一名职员进行评定。每十二个月年末，GE每一名职员全部要对她(她)本年度工作做具体总结，对自己表现和业绩做自我评定，包含参与了什么样培训，担任何种职务，工作经历怎样，本年度完成了哪些业绩，分析自己优点、劣势，和未来职业生涯计划是什么，设定什么样目标……并以此为依据写出自己以后发展目标及要求。同时，部门经理也要对部门每位职员写出发展期望和评定汇报。 一、活力曲线 评定系统将20%职员定位最好(A player)，10%职员定位最差(C player)，另外70%职员根据表现给对应定级，而企业将依据对每个人考评结果进行工资调整、晋升及多种奖惩方法 。以业绩为横轴，以组织内达成这种业绩职员数量为纵轴，你将得到一张正态分布图（图1）： 利用这张正态分布图，你将很轻易地划分业绩排在前面20%职员、业绩排在后面10%职员和中间70%职员。这种评定组织内人力资源方法，韦尔奇称之为“活力曲线”。“活力曲线”当然不仅仅是一个划分工具，其产生作用，更关键表现在划分以后严格区分对待： 首先是工资提升、职务晋升和股票期权等奖励上区分对待：A类职员得到奖励往往是B类职员两到三倍；B类职员也会得到奖励，通常她们中间60%—70%会得到工资提升和股票期权；C类职员不会得到任何激励。 除了奖励以外，三类职员在GE里地位里也有很大差异：A类职员将被视为GE最关键财富，每一个A类职员流失全部被视为GE重大损失，全部必需事后开会检讨；B类职员是GE企业主体，也是GE最关键培训对象；C类职员会被“处理掉”和“清除出去”。 二、又“红”又“专” 通用（中国）企业考评内容包含“红”和“专”，“专”是工作业绩，硬性东西；“红”是考评软性东西，关键是考评价值观；这两个方面综合结果就是考评最终止果，能够用二维坐标来表示。 通用年底目标共有四张表格。前三张是自我判定，其中第一张是个人学历统计；第二张是个人工作统计（包含在以前企业工作情况）；第三张是对照年初设置目标自评任务完成情况，依据十二个月中表现，取得成绩，对照通用企业价值观、技能要求等、确定自已哪方面是强项，哪些方面不足，哪些方面需要经过哪些方法来提升，需要得到企业哪些帮助，在未来十二个月或更远未来有哪些展望等；现任总裁韦尔奇在当年刚加入通用企业时就在她个人展望中表示了她要成为通用企业全球总裁愿望；第四张是经理评价，经理参考在职员个人自评基础上，参考前三张职员自评，填写第四张表格，经理填写判定必需和职员沟通，取得一致意见。假如经理和职员有不一样意见，必需有足够理由来说服对方；假如职员对经理评价有不一样意见，职员能够和经理沟通但必需用事实来说话；假如职员能够说服经理，经理能够修正其以前评价意见；假如双方不能取得一致，将由上一级经理来处理。在相互沟通、交流时必需用事实来证实自己见解，不能用任何想象理由。 考评结果应用：考评目标是为了发觉职员优点和不足，激励和提升职员，有效地提升组织效率；考评结果和职员第二年薪酬、培训、晋升、换岗等利益联络；职员综合考评结果在二维表中不一样区域时处理：1）当职员综合考评结果是在第四区域时，即价值观和工作业绩全部不好时，处理很简单，这种职员只有走人：2）综合考评结果在第三区域即业绩通常、但价值观考评良好时，企业会保护职员，给职员第二次机会，包含换岗、培训等，依据考评结果制订一个提升完善计划，在三个月后再依据提升计划考评一次，在这三个月内职员必需提升完善自己、达成目标计划要求。假如三个月后考评不合格，职员必需走人。当然这种情况比较少，因为人力资源部在招聘时已经对职员做过测评，对职员有相当把握和了解，能够加入通用企业全部是比较优异；3）假如职员综合考评结果在第二区域时即业绩好但价值观考评通常时，职员不再受到企业保护，企业会请她走；4）假如职员综合考评结果是在第四区域，即业绩考评和价值观考评全部优异，那她（她）就是企业优异职员，将会有晋升、加薪等发展机会。 三、成功在于把简单事情做好 考评能够取得预定目标，有多方面原因，在全部这些原因中，刘蓉总监认为