案例联想集团的考核标准体系.doc

案例：联想集团考评体系 ? 　　联想集团从1984年创业时11个人、20万元资金，发展到今天已拥有近万名职员，成为含有一定规模贸、工、技一体化中国民营高科技企业。当一大批优异年轻人被联想外部光环吸引来时候，大家不妨走人联想内部去看看联想人力资源管理，尤其是独具特色考评体系。联想集团考评体系结构围绕“静态职责+动态目标”两条根本展开，建立起目标和职责协调一致岗位责任考评体系。考评实施体系框架包含四个部分：职责分解、目标分解、目标和职责结合、考评实施。　　静态职责分解　　静态职责分解是以职责和目标为二条根本，建立以“工作步骤”和“目标管理”为关键，适应新组织结构和管理模式大岗位责任体系。　　一是明确企业宗旨，即企业存在意义和价值；二是在企业宗旨之下确立企业各个关键增值步骤、增值步骤，比如市场—产品—研发—工程—渠道—销售等；三是确立完成这些增值步骤、增值步骤需要组织单元，结构组织结构：如产品步骤牵头部门为各事业部产品部，服务步骤牵头部门为技服部，财务步骤牵头部门为财监部等；四是确立部门宗旨：依据企业宗旨和发展战略并在对应组织结构下，叙述部门存在目标和在组织结构中确实切定位。　　确立部门职责。部门职责指部门为实现其宗旨而应推行工作责任和应负担工作项目，它确定了部门在企业增值步骤中工作范围和职责边界。宗旨确定部门职责方面和方向，职责是对宗旨细化和具体演绎。职责不是具体工作事项，而是同类工作项目标归总，通常从以下多个方面考虑：部门在增值步骤中所处业务步骤；依据穿过该部门若干业务根本确定部门所包含关键职责；依据和部门相邻部门“输入”和“输出”关系确定职责边界、工作模式改善和创新。部门职责能起到明确工作职责边界、降低部门之间工作职责交叉、确定部门岗位设置、制订工作步骤作用。　　建立工作步骤。工作步骤包含工作本身过程、信息和管理控制过程。它在部门内部，在独立部门和部门之间、处和处之间，建立职责联络、规章和规范。如一台电脑从开发到最终消费要经过需求调研产品计划—产品定义—产品开发—测试判定-工程转化—采购—生产准备—生产制造—品质测试—产品运输—市场准备—代理分销—用户服务—信息反馈很多步骤。电脑企业就是经过和这些步骤建立同时、覆盖各个工作步骤工作步骤，并在全员范围内培训制订工作步骤方法，为部门协调、运作规范、揭示问题、连续改善、提升效率打下坚实基础。　　制订岗位职责。在理清了由企业宗旨、部门职责和部门为推行职责而应遵照工作步骤后，需要将具体职责最终落实到每个岗位上。岗位职责具体明确一个标准岗位应负担职责、岗位素质、工作条件、岗位考评等具体要求。它是以《岗位指导书》形式出现。岗位职责起源于部门职责细化和工作步骤分解。比如，一个部门经理职责由三部分组成：一是由本人具体完成职责；二是将一部分职责分解为下属负担职责；三是由本部门牵头，并由多个部门共同负担职责。　　动态目标分解　　一个岗位仅仅知道“做什么”、“怎么做”还不够，还要知道什么时间要做到什么程度、达成什么目标。动态目标分解就是根据职责这条横线，和时间、目标这条纵线有机整合，使各部门、岗位之间职责和工作关系有机地协调起来。首要过程是战略计划。战略计划过程是将企业目标具体化。企业战略更多关注是在哪儿竞争问题，而不是怎样竞争问题。企业范围战略分析能够造成增加业务、保持业务、强调业务、弱化业务和调整业务决定。业务部门将战略落实到组织每一单元活动中去。联想战略计划分为三个层次：集团战略发展纲要、子企业战略计划、业务部门战略计划。子企业层次战略计划是业务部门年度业务计划关键指导，业务计划结果落实到每十二个月经营预算，各业务模块预算全部必需和业务计划相联络，在“能量化量化、不能量化细化”标准指导下，业务计划按责任中心和时间进度，分解落实成具体成本、利润、销量、时间、满意度等指标。业务计划要求首先确立宗旨、职责，依据宗旨和职责，在很具体环境分析基础上得出整年目标。以后，进行经营预算、业务计划、管理计划。　　目标分解。为确保各项计划实施，各牵头部门在和相关部门进行沟通和交流基础上，将目标按职责分解到相关部门。各部门依据《年度发展计划和目标》，按职责——时间分解为部门内各处年度目标、各季度工作目标和实施计划，形成《部门季度计划》；处级经理以上干部，要按季度分解季度目标，并列入处级经理以上干部考评之中，形成《处季度(月)工作计划》；关键干部或岗位，要按月分解，制订月工作计划。具体到职员要落实到和岗位责任书对应，比如电脑企业采取了“目标任务书”进行方针目标管理，其关键点是：针对部门目标和微弱步骤，关键抓关键步骤和关键步骤，对关键工作制订改善方法和计划，并关键推进监控实施，以确保最终实现目标。确定最关键又确实有能力处理工作目标。一个部门或岗位一个季度关键工3至4项；日常职责则不在