破解管理标准体系的内在冲突.docVIP

一个企业经营活动大致能够划分为三大类：一类我们能够称之为日常运行活动，关键包含研发、生产、销售和支持（财物、人力资源、服务）等活动，这些活动是企业部门划分基础，在每个部门内分别有各自独立活动，比如，招聘、培训、教导、激励、考评等是人力资源部关键日常活动，渠道设计和计划、用户开发和维护、产品组合和铺市、促销和传输活动组织等活动使销售部门关键日常活动，伴随竞争日益成熟于企业规模扩大，部门划分有越来越细趋势，部分关键功效会单独分立出来成为部门，比如销售活动在部分企业便会切割为销售部、市场部、品牌部、大用户开发部、售后服务等部门；第二类是自上而下部分活动，这类活动用以明确企业发展方向和提升企业竞争能力，我们能够称之为战略活动，关键包含经营战略制订和实施、企业文化和愿景建设等等，部分企业即使没有明确战略计划，但总会制订部分计划、目标；第三类活动是横向、需要各部门协作才能完成活动，通常我们称之为跨部门运作步骤。三类经营活动客观存在，使企业会自然而然会形成三大管理体系，自上而下方针管理（也可称之为战略管理）、横向步骤管理（也可用机能管理来统称）和日常管理（也可称之为部门管理），因为三类经营活动交叉在一起，会产生很多动态改变和相互干扰，往往造成上下、左右、内外之间不协调，这些不协调便是管理效率低和实施不力关键。方针管理：战略（目标）怎样落地方针管理关键挑战在于战略计划怎样落地，这里“战略”是一个广义战略，涵盖企业文化、企业使命、愿景等概念。战略本质在于构建企业竞争优势，然而战略本身却不代表竞争优势，战略只有落了地转化为能力才能组成企业竞争优势。在企业战略趋同竞争时代，企业之间很大程度上比拼是实施力。1998年取得美国年度最好CEO评价霍尼韦尔国际企业总裁博西迪（《实施》一书作者）认为：在大多数情况下，战略本身并不是原因，战略之所以失败，其原因在于她们没有得到很好实施，很多计划全部没有像预期那样得到落实，或是组织根本没有足够能力来实施她们，或是企业领导者对所面临商业形势做出了错误估量。通常企业战略计划和目标转化为目标管理以年度计划形式表现出来，在企业年度计划中又是以财务指标来反应，无法涵盖全部功效，造成支持该战略和目标所需活动关注不足，轻易造成从战略到实施空洞化。关键表现在三个方面：一是无法将战略和企业日常管理有机地融合在一起；二是需要跨部门协作事项被割裂开来；三是部分关键战略管理事项被忽略。本文关键就前两点谈一点见解。机能管理：怎样实现跨部门协作机能管理关键指企业横向步骤管理，企业关键业务全部是需要跨部门协作，生产和销售协作、销售和研发协作，财务人力资源等支持部门和生产销售等部门协作等等。但因为传统指挥系统乃由上至下，企业绩效管理以部门和个人为主，加上组织功效以部门为关键进行计划，所以跨部门协作步骤往往会产生断裂或低效率现象。在以职能（部门）为基础设计企业组织结构企业环境下，以部门利益为出发点就成为大多数部门管理者和职员肯定选择，所以部门之间协作和沟通成为企业管理难点，中外皆是如此。部门之间不配合、相互扯皮极大地降低了企业运作效能。在企业日常运作中，部门之间沟通和协作便是很困难事情，在落实企业战略计划时这一困难便显得愈加突出。北京某大型企业确立了经过开发新产品获取竞争优势战略，责成研发部门为牵头单位，销售部门和生产部门为配合部门，销售部门负责相关产品信息搜集并在产品研发成功后在某区域市场进行试销，生产部门配合研发部门做试验。但这三个部门之间并没有形成一个团体，虽有分工但界限并不清楚，销售部门、生产部门将没有新产品研发作为本部门关键任务，反而将其视作对本部门工作干扰。比如销售部门，自认为销售压力那么大，“自己”工作还干不完，哪还有时间和精力来管“别”部门事情，只是在上头一再催促之下，只是将部分平时和用户打交道时取得埋怨稍加整理后上报了，既没有经过审慎分析，又没有系统整理，更谈不上挖掘这些信息背后真实需求了；销售部门如此，生产部门一样如此，因为每次研发部门做试验时，必需将现有产品生产停下来，还得重新调整生产线，生产部门认为“自己”生产任务这么重，而且往返调试生产线既费时间，又增加了不良品百分比，所以每次研发部门做试验时总是推三阻四不愿配合，研发部门只好请“上头”施压、协调。这么案例我们全部很熟悉，能够说是很多企业真实写照。部门之间沟通和协作困难应该说是企业现有组织体系之下一个肯定，再加上部分不良传统文化影响，使得这一挑战愈加突出。在中国传统文化中，有教授总结出一味螃蟹文化是企业经营者值得思索，到市场买过螃蟹人全部知道，卖螃蟹商人往往将很多螃蟹置于一个竹篓中，但不需要盖上盖子，原因在于只要有一支螃蟹试图向上爬出篓子，一定会有其它多只螃蟹攀附其身上，结果将试图爬出去螃蟹拉下来，最终没有一只螃蟹能够爬出篓子。“一