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海尔的SBU 运动--访海尔集团首席执行官张瑞敏 作者：江山 来源：中国管理传播网 点击数：460 编辑： 海浪 背景背景：：20 世纪末，著名管理学家哈默和钱皮克提出了流程再造的 背景背景：： 观点，这一全新的思想震动了管理学界。哈默博士的流程再造思想 在海尔集团得到了验证，5 年前，张瑞敏称之为内部模拟市场化 的管理革命已经悄然开始，现在，他们叫SBU（Strategical Business Unit 的缩写，即策略事业单位），通俗地理解，张瑞敏发动的这场运动 是要把海尔的3 万名员工，都变成一个个小老板。 信息时代信息时代，谁做对谁取胜，谁做对谁取胜 信息时代信息时代，，谁做对谁取胜谁做对谁取胜 《总裁《总裁》》::许多国外的媒体先于我们关注到海尔在管理革新上所做的 《《总裁总裁》》:: 探索。海尔要成为世界白电前三强，前提必须是3万名海尔人每个 人都必须成为SBU。您出于什幺考虑，把这种管理上的革新摆在对 海尔的未来如此至关重要的地位上？ 张瑞敏张瑞敏( 以下简称张）：中国乃至世界各国的企业，我认为现在都遇 张瑞敏张瑞敏 到一个问题，就是信息化带来的挑战。 过去的管理已经不适应了。自从泰勒上世纪首创科学管理之后，我 个人认为其后的管理理论大概可以分为三段：福特公司实现流水线 生产是第一段。这段时期的标志是谁能做得快、谁能做得多，谁就 能取胜。像那个时候大家都想做汽车，福特通过效率、速度、数量 把成本大幅度降低，别人想做做不了，于是福特形成独特的竞争优 势。 到了六七十年代，则是谁做得好谁取胜的时代。日本制造业的崛起 是典型的标志。但是，到现在的信息化时代，我认为是谁做得对谁 就取胜。 日本企业做得好不好？我认为非常好，到现在全球的制造业也没有 一个超过日本的，但现在日本的企业已经感受到了非常大的压力。 为什幺呢？信息化时代企业要靠个性化取胜，而不能靠大批量的生 产，大批量生产变成了大批量定制。但是，如果没有每一个员工的 SBU，也就是说如果没有以人作为经营单位的话，你没法满足这种 定制的关系。变化这幺快、这幺复杂，你该怎幺做？原来企业的组 织结构，已经根本无法适应信息化的要求。 所以，我讲的这个问题也是反映了当前世界500 强企业的难题，虽 然原来他们做得很大、很强，但也正是因为这个原因，使他们现在 遇到了很多困难。日本企业是一个最突出的例子，原来世界企业500 强中日本企业很多，但现在比例在降低，他们并非是做得不好，而 是做得非常好。但他们是在正确地做事，而没有做正确的事。 做正确的事是什幺呢？是适应信息化的要求。信息化是在信息万变 的环境下，企业也要做瞬息万变的决策，而企业要做出瞬息万变的 决策，只能以每一个人作为一个单位、一个主体。 《总裁《总裁》：》：1998 年你提到了企业内部模拟市场化的概念，很多企 《《总裁总裁》：》： 业人士当时认为是一个很新鲜、前卫的思想。那幺现在做SBU 是不 是当年内部模拟市场化的一个演变或继续？ 张：张：我们是在1998 年9 月8 日的高级经理人培训会上，提出我们要 张张：： 做这样的市场化。为了让每个人理解，于是我们提出了一个概念叫 做模拟市场。其实就是说把外部市场压力转到内部，内部相互之 间的关系不再只是上下级的关系、管理与被管理的关系，而变成了 市场的关系。 是什幺力量让我们产生了这个想法？我们可以想象为什幺亚当·斯 密发现了市场是一只无形的手的时候是多幺地兴奋不已。企业本 身经常要感受到市场的巨大压力，但企业内部的人反而感受不到， 因为现有的组织使他们建起了一座封闭的墙，从而感受不到市场的 压力。 《总裁《总裁》：》：SBU 是一个很好的管理上的革新，但未必很多企业就能 《《总裁总裁》：》： 效仿，你认为SBU 在海尔的实施有什幺特殊性？ 张：张：现在到我们海尔来参观的人，一年有几十万，有的人回去之后， 张张：： 就按海尔的方式来做，有的人给我们反馈过来信息，说学海尔真好， 马上见效。然后过了三月他又打电话过来说，我们现在不做了。为 什幺？太累！天天这幺累，受不了。这是一个现象。 另外，拿物流这个环节来看，物流在我们海尔是采购的集中。现在 有很