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流程设计应遵循的原则 使决策点尽可能靠近需进行决策的“点”做出 在决策点和实际工作点之间的时间延迟会导致工作进程的停止，造成成本增加 部门之间的沟通、决策和问题的解决应在直接参与作业的层面进行 凡事汇报给部门领导，由部门的领导进行沟通和解决问题的方式导致时间浪费和企业成本增加 部门领导对具体问题的了解比基层人员少 部门领导应该利用其经验给出适当的建议，而不是替基层人员做出决定 反复的上下沟通可能会带来信息的失真 流程设计应遵循的原则 尽可能使同一个人完成一项完整的工作（职责完整性原则） 完整的工作增加员工的工作积极性和成就感 完整的工作使得对员工的绩效评价有可衡量的依据 由一个人完成一项完整的工作减少了交接和重复工作 在工作过程中尽量减少交接的次数 工作过程中的交接对工作的结果不增加价值 大多数的工作过程中的问题是由交接引起的 大多数的工作交接引起扯皮的现象，导致时间延迟 流程设计应遵循的原则 在工作过程中建立绩效考核机制 对工作效果的评价和反馈以及必要的纠正是工作的一部分，不是另外的工作 建立工作过程的内在激励机制 不能单纯依赖外在的激励机制，内在的激励机制更有效果 内在的激励机制可以减少外在的对工作过程的监控 流程设计应遵循的原则 尽可能将组织的目标分解到基层 将工作结果尽可能量化，以增强员工的时间和成本观念 对基层员工授权，以增强员工的责任感 减少工作过程中的非工作时间 工作过程的等待时间是一种浪费 流程设计应遵循的原则 识别不增值的工作过程 不增值的工作并非不重要的工作 对不增值的工作过程进行判断 设计有效的手段，尽可能将企业的资源从不增值的工作中解放出来 明确定义职责、相互关系和工作的协作关系 打破… … 建立… … 建立… 并且… 实用原则 简明原则 流程一定要看的懂 流程一定要分的清 流程一定要学的会 流程一定要用的着 流程一定要走得通 无边境原则 加强合作是流程设计的作用 加强互动是流程设计的功能 加强协商是流程设计的优势 加强参与是流程设计的特点 流程设计原则总结 第三部分 企业流程设计要素 摘 要 企业流程管理的要素 战略导向 流程策略 持续优化 及时整改 搭建流程管理体系 识别关键流程 优化关键流程 落实关键流程 业务变化程度 潜在收益面 流程管理的总体思路 流程管理的总体思路 识别关键流程 优化关键流程 落实关键流程 搭建流程管理体系 步骤 关键工具 关键流程识别矩阵 关键流程责任签证表 流程一般问题诊断表 流程五因素对比分析表 关键流程改进建议表 流程关键控制点责任签证表 流程管理体系表 搭建流程管理体系 识别关键流程 优化关键流程 落实关键流程 业务变化程度 潜在收益面 流程管理的总体思路 流程管理开始于整体地观察公司 采购 IT 人力资源 客户关系管理 集成供应链 市场管理 客户服务 集成产品开发 财务 公司框架 业务模型 业务流程 模板/表格 主流程： 一级子流程： 二级子流程： 3 概念 计划 开发 验证 发布 生命周期 把握公司流程全貌，建立流程清单 识别流程、建立流程清单的工作路线 合理划分出流程清单的章、节、流程名和标号 各部门组织，识别本部门领导或参与的流程 对各部门主管和骨干、流程专管人员进行流程概念培训 流程专管人员整合清理 各部门主管确认，提交流程专管人员 形成 流程清单 流程设计的层级结构 企业的流程一般分为三级: 一级流程------核心业务流程。 二级流程------主营业务流程 三级流程------日常工作流程 企业流程也可以从价值链的角度划分: 核心流程------ 支持流程------ 管理流程------ 示例 某公司的核心业务流程: 市场定位识别流程; 新产品开发流程 生产作业流程 产品销售流程 售后服务流程 市场拓展流程 绩效管理流程 计划与预算管理流程 品质控制流程 示例 市场定位识别流程 售后服务流程 新产品开发流程 产品销售流程 生产作业流程 市场拓展流程 绩效管理流程 质量控制流程 计划与预算管理流程 经 营 流 程 支 持 流 程 流程设计的理念 推式管理 VS 拉式管理 组织决定流程 VS 流程决定组织 流程设计的三对主要矛盾 既自上而下又自下而上 整体策略自上而下 创造顾客价值自下而上 既需不断沟通又要坚定不移 即要很快付诸实施又要不断变革 管理/业务人员是合作者，因为他们推动流程 企业的发展、客户的需求是无止境的，导致变革将也是无止境的 管理/业务人员是阻碍者，因为流程也许会改变他们已经习惯的方式 设计的流程应当尽快付诸实施，而且应该坚决实施 企业发展部 营销规划部 董事会/CEO /COO 等高级管理层 财务部 物资部 行政人事部