流程如何保证流程执行刚性？.docxVIP

. 微略导读 | 很多企业花大力气做了很多流程优化工作，也形成了厚厚的文 件手册，可以结果发现流程不执行， 不落地，所有前面的工作都付诸流水。 因此， 如何保障流程执行刚性是在流程优化时要重点考虑的内容。 在某企业的流程优化项目中， 其高层不止一次在项目阶段会上提出对流程刚 性的要求： “流程优化完毕后， 没有任何人可以不经任何程序破坏流程。 尤其是各级领 导，要起到示范作用，严格按照流程开展工作。修改流程，也要按照流程开展。 此次流程优化工作， 对流程的刚性要加大， 树立流程的权威性。 一方面要把流程 设计好，通过流程 E 化等技术性措施保证流程刚性。 能够保留下来， 运转有效的 流程，就是符合公司实际运转有效的流程。 另一方面，在提高流程刚性的基础上， 要持续优化流程。 建立适合公司实际运作需要的的权威流程体系， 达到在刚性基 础上不失灵活性的总体目标。” “要保证流程是第一位的， 一定要强调不执行流程的成本要高于不听领导的， 尽量提高违反流程的成本， 保证内部不值得， 或者没有胆量违反流程。 把流程的 执行能够暴露在阳光下。” . . 细分析流程不执行落地的原因， 可以从不知道、 不合理、不愿意三方面来逐 一突破： 一、不知道：即不知道有流程或者不知道流程如何执行 很多企业由流程编制人埋头苦写， 进行流程文件修订， 经过修订审批后， 就 在内部办公网一挂，或者写一个公文通知：“XX 流程 / 制度自 x 月 x 日开始执行” 就以为万事大吉， 可过了一阵时间一调查， 发现这些公文或者被忽略了， 或者大 家读了流程制度，不明重点就搁置了事，结果“星星还是那个星星，月亮还是那 个月亮”。 要解决不知道，有两项关键举措： 举措 1、流程优化方案讨论共识。 在流程优化的过程中， 不要流程编制人埋头写文件， 而应该和流程上涉及的 岗位详细调研沟通，收集各方意见，并就流程优化的结果召开跨部门的沟通会， 让大家理解优化的背景、 目的和优化方案的要点， 结合当前实际情况， 对于优化 内容达成共识，才能为后续的推行落地奠定基础。 举措 2、加强流程培训宣导。 . . 当一个涉及范围大， 有重大调整的流程， 必须对所有流程参与者进行具体的 培训和宣导，大规模重复的流程其难点就在于怎么用一个浅显易懂的方式让使用 者掌握并可以标准化的执行。 在一些企业有较好的做法， 如制作影音文件， 模拟 业务场景等，以更好的让流程执行者掌握流程的要点。 二、不合理：即流程与实际业务脱离，使得执行十分困难 流程的标准化和合理性是是否有效执行的前提， 在制定流程过程中， 很多公 司没有进行充分的论证， 导致流程本身不合理， 或者在业务发生变化后， 没有及 时对流程进行调整，导致流程和业务脱离，无法指导业务执行。 要解决不合理，关键要保障流程优化与业务调整的“与时俱进”，有两项关 键举措： 举措 1、落实流程责任人及职责。 任何事情的落地， 找对责任主体是关键的第一步。 要保证流程持续优化， 必 须确定流程责任人。 首先，流程是管理和业务的载体， 流程梳理优化本身是一个 思考、体会和模拟业务运作的过程，是分析、优化、搭建管理体系的过程，而流 程责任人是流程的总策划师和设计师，要通过流程落实管理思想和要求；其次， 流程责任人作为流程运作绩效的负责人， 通过建立基于流程的可衡量的绩效指标 并设置改进目标，实现业务管理精细化和持续优化， 通过流程推动业务持续优化； 最后，流程是知识的载体， 流程责任人作为团队领导和教练， 通过流程实现知识 经验积累，快速培养团队能力，通过建立流程规范指导下属工作。 确定了流程责任人， 就要赋予流程责任人这个角色清晰的职责， 不能单是口 头上说“我任命你是流程所有人――去好好干吧” ，这只会把流程责任人搞糊涂， 要么不作为要么碰壁而回。 同时要给流程责任人这个角色赋予真正的力量。 这个 . . 角色的工作做的好与坏， 要能够带来真正的正面或者负面的结果， 高层中要有人 真正意识到流程责任人这个角色的存在并监控他的表现情况， 并将流程责任人这 一角色要加入到权力系统、 能够职业升迁机会， 否则很难激励有人会渴望这份工 作。 举措 2、流程 KPI 评价和回顾。 对流程的持续优化必须有明确的抓手， 及对流程 KPI 的测评和定期回顾讨论 机制。一个企业对流程的重视， 是否真正以流程为核心来开展工作， 关键体现在 有没有定期的会议来对流程的改进进行讨论， 或者将流程优化的讨论议题纳入到 类似战略执行回顾会或者经营分析会这样重要会议的一部分。 三、不执行：即主观意识上，不愿受流程的约束，不愿按照流程开展工作 流程执行的执行力是否强劲，取决于强制的手段 +文化理念的推动，具体有 以下四项措施： 举措 1、流程 E 化。 很多企业将 IT固化认为是解