招聘管理体系提升方案(方案).ppt

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面试前我们要熟知 工作方式 招聘原因(新增\替换) 工作时间 工作场所 相应架构(上下级) 任职资格 工作职责 面试准备 .新. * 面试中我们考察什么? 面试中我们考察什么? ----胜任能力 胜任能力包括哪些? 1. 认知能力——即一个人分析和思考问题的能力 2. 工作风格——即一个人在某种情况下是如何采取行动的 3. 人际交往能力——即与人打交道的种种技能 .新. * 面试中需要避免的问题 1.面试官只集中了解应聘者的工作技巧,忽视了其个人好恶及工作动力是否配合机构的需要,可能导致日后员工表现欠佳及流失率偏高等问题。 2.面试官未能将各项能力组织成一个完整的系统,在应被淘汰的应聘者身上浪费时间。 3.面试官说话冗长,欠缺组织力或表现无礼,应聘者对面谈过程产生不良印象,这样可导致企业形象受损,使应聘者来企业服务的意愿降低。 4.个人偏见及定型看法:面试官先入为主,对应聘者作出过急的判断,或者以偏概全,被应聘者的一项强项或短处影响对应征者的整体判断。 5.面试官的笔记欠完整,很多面谈者并无记笔记的习惯,单凭记忆,但记忆往往欠精确。面谈时不做笔记,只会对第一及最后一个应聘者有利,因为面试官对其印象比其它应征者深刻。 6.尽快填补空缺职位的压力也会影响面谈者的判断。面试官在面对较大的招聘压力下,往往挑选较低水平的人选。 .新. * 最新最全 最新最全 最新最全 最新最全 最新最全 最新最全 最新最全 最新最全 最新最全 最新最全 最新最全 最新最全 最新最全 最新最全 最新最全 最新最全 最新最全 最新最全 最新最全 最新最全 招聘管理体系提升方案 .新. * 我们要承认 “先有人把活儿干起来”,到追求“人岗匹配”是我们必经的过程…… 我们要宣导 使大家转换观念——招聘不仅仅是HR的工作 试想航天器设计院的HR如何能独立完成火箭设计人员的招聘?专业的测评技术和知识可以帮助他评估应聘者在前几份工作中的表现、性格特点、学习能力。但是HR永远不会有能力来评估,应聘者能否完成火箭设计工作。 谁是人才录用的决策者?毫无疑问,用人部门才是最有权威的人才录用的决策者,而HR通过提供专业的意见为决策降低风险。 参与招聘面试和测评过程的人都是人才评估的参与者,只是分工略有不同。HR部门拥有掌握科学评价思路和技术的专业人士,可以通过实施测评提供专业分析;用人部门从专业能力、部门融合、人员搭配的角度参与评估;高层可以从价值观、工作态度等角度进一步评价。多角色参与、全方位评估是招聘工作珠联璧合的体现,也是增加“人岗匹配”可能性的途径。 .新. * 招聘的素养 作为合格的HR专职招聘人员,“换位思考”是必备一项职业素养。面试过程中,需时刻注意做到以下几点: 从心底里尊重每位应聘者,无论应聘岗位高低。 注意守时、措辞得当与举止有礼,我们代表的是恒信而非我们本人。 给每位应聘者提问的机会,关于公司、应聘岗位或其他相关内容。 客观评价应聘者与岗位的匹配程度,而非依据个人好恶。 充分用好和候选人在一起的每一分钟,尽量减少面试次数。使应聘者时刻接受新的挑战,免于重复回答某一个问题,树立良好的雇主形象;也让面试官各有侧重,充分利用面试时间了解最有价值的问题。 (建议:普通岗位两轮面试,高级岗位三轮面试,确定是否录用。) .新. * 招聘的本领 1.Star面试法(行为描述面试法) 2. BEI面试法(行为事件面试法) 3.非结构化面试 4.结构化面试 5.压力面试 6.情景面试 7.角色扮演 8.即席演讲与问答 9.无领导小组面试 10.公文筐测验 11.管理游戏 面试的方法 .新. * Star面试法(行为描述面试法) STAR面试法是行为描述面试法中的一种,在面试过程中很实用,所以经常会用到,也叫星星法则. S:SITUATION(背景) T:TASK(任务) A:ACTION(行动) R:RESULT(结果)  STAR面试法的依据是“过去的行为是未 来行为的最好预言”,就是多问过去,少问将来,从过去的行为中判断是否是真实的,有效的,而不是应聘者的夸夸其谈。  通常,应聘者求职材料上写的都是一些结果,描述自己做过什么,成绩怎样,比较简单和泛泛。而我们面试官则需要了解应聘者如何做出这样的业绩,做出这样的业绩都使用了一些什么样的方法,采取了什么样的手段,通过这些过程,我们可以全面了解该应聘者的知识、经验、技能的掌握程度以及他的工作风格、性格特点等与工作有关的方面。 例如:企业需要招聘一个业务代表,而应聘者的资料上写着自己在某一年做过销售冠军,某一年销售业绩过百万等。   我们是不是就简单地凭借这些资料认为该应聘者就是一名优秀的业务人员,就一定能适合自己

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