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公司机构改革方法 一、为什么要改革 公司历经几次规模的变化和调整，人员累积富余、岗位混乱的状况已变得较为严重。人员超编、机构臃肿，工作量、能力、职责与岗位及个人不相匹配现象或将阻碍公司的继续发展。 中层管理和职员层人浮于事现象尤为突出。公司的决策过程变得缓慢无效，执行力大打折扣，团队斗志消磨、变得不作为。 公司缺乏达成共识的发展战略或战略的多变易改，造成高管人员和技术人员闲置无用，或满足一时之需后，又使之无所适从，或用人无方，使人才无用武之地，人人“自危”。 公司领导长期奉行多一个人多分力量，多养一个人无所谓的用人思想，很多领导有点事需要做时首先不是想提高团队能力去解决，而是用招募的方法解决， 认为招人做即快又省心， 助长了机构的臃肿。 公司领导往往以晋升来给员工 “盼头”、“希望”，使公司机构层次变得复杂，不堪重负。 员工希冀于提升职位，而不是想增加工作量、承担更多挑战和责任、作出更多贡献来获益。 公司的人员结构现状：如果不计子公司和自动化，总现有员 149 人，生产一线员工（含班组长） 83 人，非生产性人员 66 人，后者占全体人数的约 44.3%、占生产一线人员的 77.65%，如果生产班 组长计算到管理人员，则公司文职、技术及管理类总共73 人，工人 76 人，接近达 1 人管理 1 人的比例。这种人员结构非常罕见。 为了解决上述问题， 建议对公司现有机构及人员逐一进行定岗定责清查和岗位工作耗时调查，对现有人员和岗位的保留、取消、合并进行真实的评判，并采取相应的措施。对公司整体机构层次按管理幅度、定员比例和实际需求相结合原则来重新规划。 二、计划 采取循序渐进的方式，使之可行并能持续卓有成效。 机构改革方案在 5 月份讨论确定。 6 月份完成中层和基层管理岗位的工作耗时调查， 并完成岗位 优化的评定。 预计三个月内，即 8 月 31 日前对合并、取消岗位处理完毕。 8 月 31 日前取消岗位的积极劝退，辞职的不再补招。对因取消岗位劝退和合并岗位不从者，或公司通知裁减的按劳动法进行补偿。 对于老员工、股东、高管人员因取消岗位的， 为鼓励其离职，在规定期限内离职的按劳动法相关规定可以多给一个月的工资补偿。 公司机构改革过程是铁面无私的， 一视同仁的。对工作能力差、情绪低落、不适合本职工作的股东，同样进行调岗、降职、劝退、裁 员的处理。 对保持较好工作热情 , 心态好又愿服从安排的股东，可以继续持股在公司工作，也可以提出退股留任工作； 对工作热情不高，心态不好，在公司机构改革中散布有违公司意 愿的话语，影响团队建设的股东可选择如下处理方式：（ 1）退出公司工作，保留股份。 （ 2）退出公司工作，退出股份。 对于请求公司回购（即退出）的股份按该股份当前所占净资产的 80%计价实施公司回购。回购款按公司规定分期支付，支付期内该股份不再承担损益。 因机构改革后降低工资成本的 30%可以用于对并岗，增加工作量的职位用提高绩效奖金的方式来给予鼓励。 三、定编规则 按国家沿革的制造行业定编指导比例，非生产性人员按公司总人数的基本比例定为 12%--17%，依下列计算公式计算得到非生产人员定员比例： 17%/（1-17%）=20.48%，作为参照目标。 除董事长可以设助理或秘书外，其它岗位包括各公司常务副总经理和子公司执行副总经理下属一律取消助理岗位。 子公司下设机构设置的理念与总公司相同。 管理幅度设定原则：各管理层级管理幅度为 3～15 人，向上逐层减少。 董事长管理幅度 3～5 人，常务副总经理管理幅度 5～8 人，执行副总经理管理幅度 5～8 人，中层和基层管理幅度 8～15 人。 过于专业化管理的岗位须增加职能，回归一专多能的机制。 子公司不设助理，且应减少中间层次，直达职员层和基层，机构设置应以维持客户满意度的项目管理体系为基本出发点。 高层以能力和责任为目标，中层基层以满负荷工作为目标分配职责，能合并的岗位尽量合并，能兼职的尽量兼职。 不胜任岗位者应换岗、调岗、调离或劝退。 改革后的授权：除非体系有流程规定要求的事件外，授权当事人直接对口职能部门或直接办事人解决。 四、机构层次设置 董事长（兼总经理） 助理 /秘书 东立常务副总经理 1 人 子公司常务经理 1 人 人力资源与后勤 财务经理 1 人 安全，督察 1 人 营销与服务 生资 模具与冲压 设计与工艺 品质与安全 文职文控 财务 投/融资 基层干部与职员 基层干部与职员 模具和冲压以每年人均 1500 万元销售收入的目标配备营销员，基层班组每人管理幅度须达 8-15 人，以提高班组长管理能力和技术水平双要求为机制来提高管理水平。中层下属应直达岗位或基层。 是否设立董事长助理 / 秘书和投融资岗位由董事长的个人需求决定。 主要管理职位基本职能分布 1）