“昨日重现”之避免恶性内部竞争-杀价.docx

“昨日重现”之避免恶性内部竞争 --杀价 如果是定制化的服 倒 能 用“差异”去“ 冲”价格治理上的不足。相同公司、同 的服 内容、不同地区，价格差异 大，客 追究起来一句“不同的??”也就差不多 明“清晰”了。但是，如果服 是同 化 的情形，又碰上公司价格治理“扑朔迷离” ，那我 的兄弟姐妹可能就要在客 面前“心潮澎湃”了。 例如“通 服 ”，相信 多外 易公司都至少和两个国 知名 通 服 公司来往 密。知名的通 公司，大差不多上国 性的，事 上 室就像 成企 的各个“模 ” ，遍及世界各大洲、地区、国家、省、重 点都市，他 以地区和国家 位，在不同的地区和国家建立功能相同的 室，以便将自身的同 化服 射到地球的每一个目 角落。 因 各 室相 独立，服 内容完全同 ，一旦各 室 射范畴在治理上碰上没有明确界定的情形，加之价格政策治理“ 松” ， 了完成各自的市 任 而形成的“内部 性价格 争”确 是一个 “合理”的自残 象了。 因此，客 的 ， 室 射范畴治理模糊并不是企 的本意，要 是考 到治理能力和 源有限，担 行中因 治理“ ”而形成相 多的市 “盲点” ，俗 ：有的 好 没的。然而，治理的境域确 是精益求精， 种 性的惰性思 作 治理者自然是要不得的。 因此，如何 “适度”的 室治理，幸免 力极 的内部 性 争同 又可不能增加市 的“盲点” ，是我 需要 刻解决和完善的咨 。 所 度决定行 ，因此有必再次 一下，什么 故内部 性降价是一个 力极 的行 。用 争的 法， 叫“前方打仗，后方 反”，兵家大忌，最直截了当的后果——利 降低， 能拼到内部互 的程度，利 本来就不厚了，再 么两虎相斗， 到的也是 肋一 ； 接的，形 象啊（面子——在中国的小名） ，堂堂国 的， 知名的， 内 ，客 确 是不在意，也是出于目前供求 境的劣 地位。什么服 精神、技 先、 用心??再漂亮的企 文化也 不起 么折 啊，再 ， 世界 还有比市场环境变得更快的吗，抓不住客户的“心” ，没有坚实的忠诚顾客基础，想保住行业领先的地位？！ 治理的结构性是我们经常谈论的焦点。所谓“结构性”讲的确实是“主次”和“层次” ；主次形成统一，层次幸免冲突，而这正是我们在治理中要达到的目的和幸免的现象。 既然各个实验室的辐射范畴各有侧重 （将侧重，而非界限确实是要体现张弛有度， 幸免增加 “盲点”——适度治理），从那个意义上讲关于同一地区，不同实验室的主次地位是不同的，换句话 讲，“我的地盘，我做主” ，因此不同实验室关于同一地区的价格权限第一需要（也完全能够实现）明确划分；而实现了“价格权限的地区性分配” 也就实现了整体价格治理的 “层次” 性结构，自然从理论上第一幸免了 “冲突”的产生。 正面指引的有效性，离不开侧面制约的支持——价格制度治理的惩处机制。 但凡能进展成国际知名的公司，在面客户服务的平台上，大都设 有“投诉”或“监督”的部门，他们的职责确实是监督企业内外的服务质 量和工作流程的规范性，其地位凌驾于各职能部门之上，因此有着天然的 威慑力，因此也就成为了“惩处机制”的天然执行主体。因为在价格的治 理制度上有了权限的地区结构性特点，明确了价格权限的划分，因此一旦 哪个地区显现越权抢单现象，被抢一方就有权向该部门投诉，而一旦证据 确凿，因此签单一方要承担相应责任——警告，更是一种约束。因此“相 应责任”的内容和程度就要恰到好处：既要达到幸免再犯的作用又不能打 消其主动性。因此，以下建议供参考：抢单一方记录工作违规一次（累计 数次，年终奖评分相应项目将受实质阻碍） ；将订单归还被抢一方，价格按 抢单一方的执行（要紧体现客户至上、诚信等企业形象） 。另外，更关键的 是这种“价格制度治理的惩处机制”一旦明确、具体（既：明确执行主体、 执行流程、处理方式、产生结果） ，其对职员的威慑力才是最重要的，正所 谓“不战而屈人之兵”，同时只有当其变得明确而具体时才具备如此的价值。 标本兼治：在职员中培养扎实的企业文化。 越是服务性的公司，越是同质性强的业务内容，越是相互独立覆盖不同地区的治理特点，整体利益、整体荣誉、整体责任感在职员中的培 养就更加重要。所谓“将在外、军令有所不受” ，模块式的进展机制决定了公司制度执行的相对有限性。而人自身的约束力，责任感就成为企业长远 进展中最值得依靠的力量之一。然而思想的培养恰恰需要物质财宝不可或缺的支持，事实上想也不难明白得，自古就有的道理——“将欲取之，必先予之”。人第一是物质的，也一直离不开对物质层面的追求，脱离了物质的精神和脱离了精神的物质差不多上行将就木，是违抗自然规律的，也确实是不科学的。因此，高尚的企业文化内涵因此重要，可也千万不能忽视对职员相