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[电商业态裂变] 电商业态 　　如果天猫不再被京东、苏宁易购们拖着一起拼价格的话，它仍然有机会成为以经营品牌为主的百货B2C平台，否则只能期待传统零售为主导的电商格局了！　　二线品牌不愿入驻沃尔玛　　沃尔玛缔造了零售业的神话，全球零售从业者如朝圣般对其顶礼膜拜，尤其是电商行业，如亚马逊、京东、苏宁易购等，纷纷以网络沃尔玛为奋斗目标。　　尤其在当前电商格局未定的形势下，各大平台均如打鸡血一般，每天都会发出吼叫要成为中国的沃尔玛，或亚马逊，或沃尔玛+亚马逊！姑且不论好坏，因为中国迟早要诞生一个网络沃尔玛式的企业，既然是争格局的时代，有一个容易被大家理解的口号，不是坏事。　　不过，成为沃尔玛将面临什么代价呢？　　我在沃尔玛中国工作的时候，亲身经历了一个有意思的小故事。　　为了增加更多品牌，强化服装品类，沃尔玛采购部努力和当时销售正火的某二线男装品牌商谈判，希望其在沃尔玛的店里开设品牌专区或直接以店中店的形式开设专卖店。　　可是经过多轮艰苦卓绝的谈判，最终仍然未能说服该二线男装品牌入驻。原因就是该品牌坚持认为沃尔玛是一家大众超市，在服装上仅是满足消费者最基本的需求，而且消费者习惯了沃尔玛的“天天平价”，对价格非常敏感，进驻将会严重损害其品牌定位，有可能被消费者误以为是“OEM品牌”。　　沃尔玛旗下的自有品牌“Simply Basic”牛仔装，是整个服装品类中销售量最大的，沃尔玛的宣传口号便是：该品牌是找知名同类牛仔装品牌代工厂生产，而价格则是其三分之一！沃尔玛内部也一直很自豪创建了这样一个品牌，当年沃尔玛在深圳洪湖的第一家店开业时，香港的明星都慕名而来。　　一方面是一个仅仅二线品牌不愿意入驻太过强调低价的沃尔玛；另一方面是沃尔玛自有服装产品以高达40%的毛利，成为整个服装品类的销售冠军，这真是个有意思的现象。　　现在天猫、京东、苏宁易购，包括被沃尔玛收购的1号店，在市场及运营策略上不断趋同，展开凶狠的“价格战”，发誓要成为沃尔玛或类似一统零售江湖的口号，可是，类似沃尔玛的零售帝国，真的是品牌商的好去处吗？未来中国电商乃至整个零售业的发展趋势到底要去往何处？　　业态裂变的苗头　　品牌之所以成为品牌，在于其品牌个性符合了某一类消费群的性格特征，所以这些消费者去消费这些品牌不仅是其产品本身，还包括设计、理念、内涵，而这个是无法有效量化的，这也是一个品牌最大的价值所在，特别是在服装这个品类。　　为什么现在不仅仅是二线品牌入驻天猫、京东、苏宁易购甚至1号店销售，不少一线品牌也在这些平台上争得头破血流，生怕落后？　　因为它们现在根本没有其他地方可去，虽然它们也在努力建设独立的B2C，但限于人才、资金、运营经验等匮乏，成功者寥寥。　　只是在x年之后，有些“苗头”开始让这个格局变得微妙起来了。　　一家在淘宝C2C平台销售排名前三的女包品牌，因为客单价一直徘徊在50元上下而苦恼。痛定思痛，草根出身的老板做出一个“非常有魄力”的决定，花百万巨资请知名的4A广告公司为其品牌重新定位和规划，对淘宝店铺重新规划装修，重金让设计公司重新设计和生产产品，全部用外国模特拍照，均价在300元以上，希望通过这种方式全面提升客单价，提升利润率。　　现实总是比梦想残酷。提价之后，客户流失率高达60%，原来一天1万单爆跌至1000单不到，坚持了三个月之后，订单爆跌到几百单，员工开始流失，实在撑不下去了，全面放弃，恢复原状！　　老板在和我们大倒苦水之时，仍然百思不得其解，为什么会出现这样的结局！　　另外一个故事的主角是一家区域知名内衣品牌的老总，为了获得京东POP（开放平台）更多资源支持，老总特意带着销售副总亲赴北京，在京东洽谈完之后，我们一起喝酒聊天。这位老兄在饭桌上时不时看手机，我开玩笑说你怎么也成微博控了？　　副总接过话：“他呀，不是看微博，在看京东后台的销售数据呢！”　　老总借着酒劲满脸兴奋：“哈哈，现在看这些数据就像看牛市的股票一样，都麻木了。”　　“那生意很不错啊。”我很是佩服。　　“呵呵，是啊。”副总看了一眼老总略带一丝无奈附和道。　　酒过三巡，两位老总开始大倒苦水，原来京东非常强势，要求这个知名内衣品牌线上的价格必须低于线下30%以上，若是参加各种活动，利润更是压得仅在20%左右。　　由于销售增幅非常大，线上的销量占比已经超过线下的30%，而且是面向全国，使得该地方品牌在全国都有了知名度。但利润实在太低，他们以前重视的款式设计、面料研发已经基本停滞，只是为了应付时不时爆发的订单量赶工生产，还有打包发货，甚至原来的设计师都被要求加班帮忙发货或临时充当客服，本就稀缺的设计师人才根本受不了这样的调整，纷纷跳槽到了对手公司。　　这两位老总面对这样快速增长的市场和变化，也是没了主张，这才在京东谈完后仍然留在北京，希望找品牌和零售专家支支招。　　听二位老总说完，我们都唏嘘