2019年整理【管理精品】第一章精益生产方式概要.docxVIP

。理资源吧 第一章精益生产方式概要 1.1 何为精益生产方式 精益生产（Lean Production，简称LP）是美国麻省理 工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本“丰 田JIT （Just In Time ）生产方式”的赞誉之称，精，即 少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产 必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）； 益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。 精益生产的特点是消除一切浪费、追求精益求精和不 断改善。去掉生产环节中一切无用的东西，每个工人及其 岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位。精 简是它的核心，精简产品开发设计、生产、管理中一切不 产生附加值的工作，旨在以最优品质、最低成本和最高效 率对市场需求作出最迅速的响应。 1.2精益生产方式的优越性及其意义 精益生产方式的优越性主要表现在以下几个方面： 所需人力资源--与大量生产方式下的工厂相比，均 能减至1/2 ; 新产品开发周期--可减至l /2或2/3 ; 生产过程的在制品库存--可减至大量生产方式下一 般水平的1/10; 工厂占用空间--可减至采用大量生产方式工厂的 1/2 ; 成品库存--可减至大量生产方式工厂平均库存水平 的 1/4 ; 产品质量--可提高3倍； 1.3精益生产管理方法上的特点 拉动式(pull)准时化生产(JIT) 全面质量管理 团队工作法(TeamworR 并彳亍工程(Concurrent Engineering ) ――在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设 计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最 快的速度按要求的质量完成。 1.4 精益生产的结构体系及主要项目 1.精益生产的结构体系(见图1-1) 1.6精益生产体系的目标 精益生产的三个子目标：零库存、高柔性（多品种）、 无缺陷。 1.5精益生产支柱与终极目标 “零浪费”为精益生产终极目标，具体表现在 PICQMDS 七个方面，目标细述为： （1） “零”转产工时浪费（Products?多品种混流生产） （2） “零”库存（I nventory?消减库存） ⑶“零”浪费（Cost?全面成本控制） ⑷“零”不良（Quality?高品质） （5） “零”故障（Maintenance?提高运转率） （6） . “零”停滞（Delivery?快速反应、短交期） （7） . “零”灾害（Safety?安全第一） 1.6 精益生产与ERP 经过20多年的改革开放，中国许多企业在信息化的浪 潮中，推行了 EPR管理信息系统，但不知是出于利益的考 虑还是对问题的认识不清，许多软件公司鼓吹 ERP软件能 让企业一步进入信息化管理，并且能实现 JIT （适时、适 量、适物）生产，大幅度降低库存，马上就能与世界一流 企业同步。但事实上多数中国企业并没有发挥 ERP的全部 功效，许多企业仅仅用到库存查询、订单管理等功能，真 正能将计划与各种成品、半成品的生产指令及仓库物料出 库指令进行准时、精确地设定，从而大幅度降低库存（减 少流动资金被占用）的为数极少。 ERP不仅仅是一种管理 软件，更是一种管理思想、管理文化。当企业管理以“精 益、卓越”为宗旨，以准时化“零浪费”为目标时，没有 ERP同样能达到低成本、高品质、短交期的生产。日本丰 田公司的70、80年代的成功就是典型的事例。反之，有 了 ERP也并不意味着企业使用的管理软件与世界 500强 一样，更不意味着企业的生产管理水平也同世界 500强一 样。国内某知名电脑生产企业一名管理人员说：除非自己 跟着戴尔的流程走一遍，否则他无法想象戴尔如何做到只 有4天库存的，该企业是直到 ERP（企业资源管理）系统 成功运转后，才达到了平均 22天库存。该著名的电脑制 造商的现实情况无疑验证了这一点。 管理信息化的推行应该结合中国企业管理现状，在首 先提升企业管理水平，并能达到一些切实的绩效目标的前 提下再引进，而非盲目的信息化。换句话说，如果我们花 巨资引进了 ERP仅仅是多了几台电脑及各种制表格的软 件，同时戴了一个信息化帽子，但是企业库存依旧庞大， 工厂内物流依旧混乱，生产效率依旧低下，生产周期依旧 很长，对市场的反应依旧迟钝，那么经营成本在原来的基 础上又增加了 ERP设置及系统维护成本。显然这种信息化 是失败的。国内知名企业推行 ERP失败的事例，时有耳 闻。推行ERP并未完全达到预期效果，只有默默吞下苦果 的企业就更多了。 管理信息化的前提是企业应该充分进行科学合理的管 理改善、流程再造。建立精确量化的管理系统，没有精确 就没有量化，没有量化就没有有效的信息化。并不是企业 只要出钱就可实现管理现代化的。比如，某企业库房没有 定置坐标，总装车间也没有工序坐标，同时总装车间也不 能准确提出几点几分