现代企业管理启示第9期.docx

PAGE 18 PAGE 17 现代企业管理启示 第9期 目 录 TOC \o "1-3" \h \z \u 规模经济是如何压死本土服装品牌的 本土服装企业的崛起，在于学会了用机械化的流水生产方式加工服装，即“以机器代替人力”。然而，本土企业没有适时转向营销及其品牌建设，而是转向规模化生产，谋求规模经济收益。 与规模化生产相联系的是备货式生产方式，通常提前两个季节备足货源，也就是春季就要为秋冬季准备足够数量与品种的服装。这就很难预料未来市场的需求，一旦发生偏差，只能展开产品大战、价格大战、促销大战、渠道大战，也就是“4P营销”。 产品大战，容易导致盲目延伸产品品类：从男装延伸到女装，从休闲装延伸到运动装，从职业装延伸到专用装；渠道大战，则包括争夺渠道、扩大零售门店的数量。然而产销规模一旦超过企业变品种、变款式、变花色的能力，存货就会急剧增加。围绕着存货风险的处理，又会引发厂商之间激烈的冲突，最后只能是进一步降价促销。 至此，企业规模化扩张的道路已经走到尽头，只剩下最后一招，那就是从供应链上想办法，或降低面料成本，或降低加工成本，直至毁掉品牌为止。从上海服装、到广东服装、浙江服装、福建服装，短短的30年，国产品牌如过眼云烟，随风飘散。 ZARA的极速供应链 在大众市场上要想维持住一个品牌，必须提高产品的生产性。 过去“产品的生产性”主要依靠“规模经济”，现在更多地依靠速度，通过缩短周期，减少存货，降低成本，即“速度经济”，其典型代表就是西班牙的ZARA品牌。基本做法是：不断缩短服装设计与加工周期，形成快速供应链。以更小的批量、更短的周期，减小各环节的存货及其存货变现的风险，实现更低的成本或售价。 ZARA把“缩短供货周期”作为各部门、各环节的共同的目标，并按照“整体通过速度”的要求，展开跨部门协同。ZARA 的理念是，控制价值链所有的环节和可能发生的变数，直到产品被顾客买走。经过30年持续的努力，ZARA实现了快速供应能力：产品从设计到采购、生产、全球各地的服装店上架销售为15天，必要时可以加快速度到7天。配送速度是：24小时到达欧洲大部分门店，48小时到美国，72小时到上海和日本的门店。 ZARA最终取得的成就是，2008年销售额为80亿欧元，平均售价85%，存货低于10%。在订单处理环节，目标是8小时内把所有订单分解完毕，绝不浪费1分钟。ZARA按照这个目标配置资源和人手，淡季配置800名员工处理订单，旺季增加到1200人。 在印染和裁剪环节，目标是最大限度推迟印染和裁剪的时间，减免存货偏差。同时，一旦印染和裁剪完毕，以最快的速度加工成服装，减小存货变现风险。按照这个目标，ZARA在西班牙总共建立了20个生产基地，每个生产基地投资几十亿欧元。在每个生产基地中，都配置了高度自动化的印染中心和剪裁中心；每个印染中心和裁剪中心联系着周边500家从事缝纫制作业务的加工厂，形成方圆200英里的一体化生产基地。裁剪好的衣料，通过现代化的地下物流传送带，直接输送到缝纫工厂。在配送环节，ZARA建设了2座60万平方米的配送中心，实行24小时昼夜运行。 为了确保各环节的顺畅，还设专人对各流程、各环节实时跟踪；追踪订单处理、物料采购、生产作业、外协加工、物流配送等作业流程，检查各环节同步作业情况和时间进度，直至货物抵达门店、上柜销售为止。 在规模化生产和销售的大众市场上，控制存货包括控制供应链各环节存货是关键。存货控制不住，就无法维持赢利增长的势头。控制存货的关键，就是缩短供货周期，进而改变生产方式，从过去备货式生产方式，转向订单式生产方式。服装业受“时尚”或“过时”的影响很大，所谓“活纱、死布、烂服装”。缩短供货周期，除此别无他途。 提升堆头产出的8个技巧 方法1：撤掉陈列 如果费用率过高，而产品既非导入期内，也非厂家主推项目，则应该取消。因为即使销售人员将销量提升1～2倍，费用率还是会高于我们设定的10%的基数。以营养快线为例，某卖场在春节期间进货2000箱，厂家提供5000元的卡板费用，春节期间销售1500箱，费用率为6.7%比较合理。厂家预计销量会在年后减少，如终止投入，卖场就会将剩余库存返货；如将费用减为3000元，相对于每月只有5000元的产出来讲，费用率已经达到60%，因此，节后还是接受返货另行消化比较合适。 方法2：转换产品 有时费用比例过高并不是卖场原因，有可能是陈列促销的产品不对路，不是当季应销产品；另外还有陈列衰减期的问题。固定产品在某一位置长期促销陈列会导致销量逐步衰减。以第一周销量为100%作为基数的话，第二周会下滑到80%，第三周则会下滑到70%以下。这也是卖场对单一产品的档期（快报、印花等）时间控制在7～14天的原因。因此，如果厂家有丰富的产品线，对于长