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企业文化 企业并购从文化漠视到 文化整合 企业并购：从文化漠视到文化整合 作者：洪涌 并购是企业扩张的一种重要形式。从理论上讲，我们可以将并购分为业 务并购和管理并购两个层面。业务并购就是以内部化的交易代替市场交 易，实现一体化和规模经济。管理并购则是不同交易组织体之间的管理 功能整合，目的是减少交易成本和实现范围经济。管理并购又可以分为 组织架构整合、人力资源整合和企业文化整合。在经济全球化背景下， 随着我国企业参与国际并购高潮的到来，并购时文化漠视带来的弊端日 趋明显。如何走出文化漠视误区成了企业成功并购的当务之急！ 并购前的文化漠视 在评价潜在的并购计划时，目标公司和收购公司之间潜在的文化冲突是 一个最容易被忽略的问题，因此并购过程中尽职调查时对目标公司的文 化调查往往不充分。收购团队将精力锁定在对目标公司财务状况的调查 和并购后生产一体化方面的研究，但根据 KPMG （1999）年的研究，在增 加成功合并可能性的 6 项交易前活动中，解决文化问题占了相当大的比 重。 因此，在尽职调查过程中对企业文化进行研究是至关重要的，收购方必 须要了解被收购方在资本要求、资产、领导方式背后的理念，发现两家 公司价值观的共同之处。 企业文化问题之所以在收购层次占据重要作用是因为公司是由个人和个 人的团体组成的，对于任何并购的成功或者失败，人的因素起着至关重 要的作用。对于收购团队来说，他需要思考是文化整合还是文化控制， 文化控制意味着让收购公司的文化去控制目标公司的文化，这在一般情 况下是匪夷所思的，因为让一个有着完全不同工作方式的组织和员工突 然按照另外一种他完全不了解甚至不认同的工作方式去工作是不切实际 的。文化整合也必须解决是用收购公司文化作为母文化整合目标公司文 化还是将目标公司文化和收购公司文化作为平等的文化平台来取长补 短。 但在尽职调查阶段获取目标公司具体的文化内涵是非常困难，这是因为 文化是一种思维模式，一种群体竞争意识，从局外人的角度去理解目标 公司的文化是有相当大的难度的。但是收购团队在同目标公司人员交流 的过程中可以感知其文化的外在形式，如果收购团队发现目标公司的文 化与自身的文化差异过大，收购团队应当在更宽泛的范围内思考收购决 策。研究和经验都表明，两个有着显著文化差异的公司在合并时可能是 不成功的。 IBM 公司收购通讯设备生产商 Rolm 公司就是一个经典案例。 IBM 在收购 完成之后就急于干涉 Rolm 公司的管理，而不是提供管理和销售支持， 尽管意识到两家公司在管理和文化差别很大，但 IBM 的管理人员还是要 求 Rolm 公司采用它的商业模式。结果文化差异导致 Rolm 在 IBM 管理下 业绩平平，最后 IBM 不得不以比买入价低得多的价格将其卖给西门子 AG ，在IBM 掌控 Rolm 期间，它平均每年要损失 1 亿美元。 AT&T 接管 NCR 可以看作另一个经典案例。二者之间的不协调除了技术方 面的差异外，管理和文化方面的差异也是巨大的，而且后来被证明是不 可克服的。NCR 公司信奉的是高度集权的管理方式，而 AT&T 公司却是高 度分权的管理模式。一些表面性融合文化差异的方式被证明是无效的， 如利用玻璃来取代门。AT&T 公司甚至将 NCR 改名，最后又不得不改回去。 经过严重的亏损之后，AT&T 最后在 1997 年 1 月将 NCR 按原价出售了。 国内这样的案例不胜枚举。某南方大型烟草集团公司收购了两家北方烟 草公司，收购公司企业文化的核心是 “执行没有借口” ，强调先执行， 后讨论。而地处北方的公司做任何事都要问明原由，由此双方在文化方 面的冲突已经上升为管理层面最为核心和最为迫切需要解决的问题。 文化漠视的主要表现 企业并购中的文化漠视一般可以概括为以下几个问题： 1 ，忽视文化差异对决定最终交易价值所产生的重大作用。 2 ，不重视尽职调查中的文化调查。 3 ，没有意识到收购公司和被收购公司的文化都是重要的，也没有意识 到两种文化重叠性和互补性 4 ，没有意识到新的公司愿景对树立新的公司文化的激励作用。 5 ，单纯或过于从收购企业利益的角度去建立新的公司文化，没有在两 种文化的基础上去构建新的文化规范。 6 ，并购过程中没能形成两个不同组织体之间有效沟通的文化氛围。 从文化漠视到文化整合为了有效解决并购中的文化漠视问题，最大化地 实现并购价值，我们认为，需要在并购过程中进行文化整合。具体