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适度的人员流失有助于打造有战斗力的团队 人员流失在管理中往往被视为团队建设的大敌，其实不然。适度的人 员流失有利于团队建设与优化。当然，是庸才流失而非人才流失。管理者 应该拍双手欢送那些负面的员工离开团队，这样才能为更优秀的人才腾出 空间。 一、团队中应该流失的人员 在团队中有一类人是必须尽快清除掉的，否则会给团队带来无尽的负 能量。他们的主要表现是：抱怨、拉帮结派、抵制工作、逃避责任不担当、 无感恩之心经不住诱惑、看不得别人工作比自己优秀等。如果这类人居 管理岗位上，那么对整个企业的危害就要放大 10 倍以上。因此此类人员必 须及时发现及时清除。 二、团队中应该珍惜的人员 在团队中那些忠于团队，始终伴随着团队一步步成长起来的人；那些 与团队同舟共济搏击风雨的人；那些主动工作积极进取定位自己的人；那 些不断学习提升自己的人；那些勇于负责勇于担当且耐力持久的人；那些 顾全大局始终以团队目标为中心的人，是团队管理领导者应该重点关注予 以珍惜的人，此类人员应予以重用。以上仅说的是德行方面，如这类人在 业务知识与能力上又有较好的表现，那么就属 “德才兼备”之人，应即 行重用和提拔。正所谓 “有德有才破格使用、有德无才培养使用、无德有 才限制使用、无德无才坚决不用”。 三、团队成员的分类与管理 不论是团队中应淘汰的人员还是应珍惜的人员，都有一个非常关键的 环节，那就是“识人”。就是通过各种手段发现对人员进行甄别分类，这是 非常关键的一环，否则所有一切就无从谈起。更甚者会错识人才，把人才 当庸才予以清退了，那样对团队是莫大的损失。在我集团目前的考核评价 体系中，基本能够识别员工的德才情况，在此基础上人力资源开发中心会 在具体的实施和修订过程中进一步强化对德行的考评甄别。 四、人力资源管理中的应用 （一）招聘考评环节：对团队中人员的心态、德行进行评价是选人、用 人的基础性工作。从人员招聘环节上就要利用各种方法、措施对应聘人以 往的行为表现进行甄别，以判断该员工是属于哪一类型的员工。在甄别中 最有效的方法（工具）便是 “招聘层次分析法”和“关键事件行为访谈法”， 通过应聘者描述历往的真实工作经历，再加以面试官的不断追问，可以判 断应聘者在具体工作中、团队中的角色以及所发挥的作用。 在人员被引进以后，日常的工作考评便是甄别员工所属类别的关键手 段。通过 360 度评价，选取多名评价人员从不同的角度对应聘者的基本心 态、岗位胜任度、行为等进行评定，可基本判断员工的德行。再配以结果 导向的工作目标考核，可判断出员工的工作业绩状态。如此以来德行与业 绩结合，便可判断员工是属 “应流失”还是 “须珍惜”之列。这样为团 队的建设与优化便提供了基本的数据支持。 （二）沟通交流环节：每名员工都有自己的个性，需要尊重，工作中的 心情好与坏，直接会影响工作状况，因此要求部门领导都要当好员工的第 一服务员，经常和他们沟通交流，了解其真实想法，并加以引导解决。这 样，员工才能安心工作，与企业荣辱与共，同甘共苦。并不断地组合优化 部门流程体系和创新标准，把相对能力差、消极冗员有所淘汰，从而补充 新鲜血液，并保持岗位人员的合理所需数量，这样的用人机制是高效正常 的。诚然，作为整个集团来说，对于人员的流动分为：正常性和非正常性 两类： ①正常性：公司各部门员工在工作中不遵守公司的各项禁令或管理 制度，对工作不积极，整天混天度日，影响公司的发展，公司给予辞退和 开除是正常的。②非正常性：管理者自身的问题，在工作中缺乏能力，情 绪化，乱指挥，依个人喜好，造成员工在各方面不满意，看不到晋升与发 展前景，干着没劲，产生了离职想法，这是非正常的。对于出现非正常离 职人员，部门负责人要在自己的工作职责范围内和想要离职人员推心置腹 地交沟通交流，弄清楚其离职的真正原因，并写出书面报告逐级上报，同 时配合人力资源部门做好挽留与安抚工作。工作做不到位，又未及时上报 者，事事听之任之，公司对相关责任人处以一定的经济处罚。 五、打造优秀团队 在集团 “三产联动、产业造城”的全国拓展大趋势下，弘扬团结协作 精神极其重要。要使团队中的每一个成员真正达成一致，齐心协力地向同 一个目标奋斗非常的困难。因此在保证员工物质愿望得到满足的基础上， 加强对员工心态的引导和团队精神的培养，因为，团队不同于群体，群体 是一群乌合之众，不具备