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精品文档 关于建筑企业对下属挂靠项目的管理问题 根据市场规律， 一个建筑企业要做大做强单靠自身的实力是远远不够的， 因 此“项目挂靠”的现象也越来越普遍，它可以整合不同的社会资源，能为建筑 公司带来经济效益、社会效益，充实公司业绩、扩大市场影响力，但任何事件 的发生都是双面的，如果被挂靠企业无法正确的处理这种模式，也是就是没有 正确的管理好下属挂靠单位的话，往往将适得其反。 本人因在挂靠项目上从事 5 年的现场施工管理工作， 因此本文将从被挂靠企 业的角度出发，通过以往的经历分几点谈谈如何将挂靠项目管理好 , 取得利益， 规避风险。 一、 被挂靠企业应全程专人专部门监管 每一个涉及或可能涉及挂靠的建筑施工企业， 都应制定挂靠管理办法， 公司 领导应该高度重视。 被挂靠企业在挂靠管理中的角色， 应该定位为提供服务 （因为挂靠单位必须 缴纳较高的管理费用），除了提供资质外，还应该为挂靠者提供日常办事的方 便。被挂靠公司的办事人员应该具有提供服务的意识，摒弃别人求我办事的傲 慢态度。 除了提供服务， 同时还要起到监督、 指导的作用。 没有监督， 质量和安全是 得不到保障的。万一出了重大的安全事故或者质量事故，如果挂靠者闪人了， 还得自己抬着。像上海城这样的事故发生，谁都跑不了的。因此被挂靠者应该 制定完善的公司管理制度，从挂靠项目的前期运作到最终的合同签订再到合同 主体的完成过程直至最后的合同完成单靠某个人兼着办理一下的想法已不现 实，必须由公司多个责任部门（人员）协同完成。操作过程中责任应该落实到 部门、落实到个人 , 并且要做到按时考核、奖罚分明，有效避免办事过程中的不 作为、推三阻四、互相推诿。 。 1欢迎下载 精品文档 因此首先被挂靠企业应制定好相关的制度， 设立专门的管理部门， 让挂靠单 位清楚的了解到公司来不管是经济、技术等问题都应该找哪个部门（人员）协 调处理。 二、 对挂靠项目的管理应以合同管理为主线，资金管理为核心 被挂靠公司要有明确的合同管理制度， 所谓的合同， 不仅仅只是与挂靠单位 签订的挂靠合同，而是包括以公司名义签署的承包合同、对分包商的分包合同、 材料采购合同、设备租赁合同、劳务用工合同等。被挂靠单位不能只拿着一份 挂靠合同按时收点管理费就完事，这种想法往往是很危险的，因为一旦挂靠单 位（个人）由于某些问题“跑路”后，剩下的经济纠纷、事故受害人最终只会 追究挂靠公司的责任。 如何尽可能避免可能出现的合同纠纷， 必须先从头抓起。 挂靠者以被挂靠单 位名义签订的合同都要经过公司相关部门（预算、工程部、财务部等）负责人 会签（制定专门的会审表），不能一人说了算，更不能会签人员随便签个字应 付了事，要强调如果以后哪个合同出了问题，引起了纠纷，相关会审人员也要 承担失职的处分，强调从严把关。 其次一个合同签订后， 公司应做好过程的监督和控制。 以工程部门为例， 工 程部门可以根据总包合同上几个付款的主要节点对挂靠项目的进度进行控制， 如挂靠单位进度未达到合同要求且严重滞后，这公司就要引起重视了，是挂靠 项目的资金用摞用导致无工程款进度滞后、还是挂靠单位管理人员或劳务人员 技术水平不行，这就要靠工程技术部门根据合同去现场找原因了；公司派人至 挂靠项目检查，哪些应处罚，哪些是不达标的这也得根据双方的合同约定，因 此被挂靠单位千万要注意挂靠单位履行合同过程的监控。 被挂靠公司要知道如何规避不必要的风险， 要督促挂靠者尽可能的与那些业 务对象直接签合同，合同签定后被挂靠企业至少要手执一本。要为挂靠者提供 签合同的方便，