IBM-新奥燃气控股集团—20060522变革管理_人力资源管理体系框架.PPT

2004年8月5日 CHANGAN AUTO POV STUDY| 保密 IBM Confidential 新奥集团流程优化与IT规划项目 人力资源管理体系框架 2006年05月22日 项目总体工作方法简述 目录 战略升级、业务转型对人力资源管理提出了新要求 面对新兴业务，培育适应竞争、面向市场的专业化人才队伍 针对已有业务，提升干部管理能力，实现从公关型人才到经营型人才的转变 建立内部竞争机制，使员工队伍处于激活状态 通过设立有效的激励机制和员工发展通道，重燃员工激情 人力资源管理做到分权和监管的有效平衡 “以人为本”的核心价值观，围绕如何促进员工健康成长，引发我们深思的几个关键问题 员工成长的方向是什么？ 公司战略是方向 人力资源提供激励和约束机制，促进战略目标的达成 员工成长的驱动力是什么？ 成就感？　　（事业平台） 物质激励？　（保障/价值平台） 职业发展？　（成长平台） 员工成长的责任主体是谁？ 管控体系的落地对人力资源管理的提出了新的要求 战略升级和业务转型要求新奥燃气实行更加规范的治理架构，需要赋予、发挥和发展董事会职责，使得董事会能够进行更多战略性思考，同时也要能够对新奥燃气及成员企业实行有效监督、控制和制衡 新奥燃气的管控体现在： 管理结构、治理结构两个领域 董事会对燃气总部的管控、新奥燃气总部对成员企业的管控两个层面 逐步增加新奥燃气非执行董事比例，同时积极培育内部人员成为董事 新奥燃气要成为强有力的公司总部，需要培育新奥燃气公司总部管理能力 将战略分为公司战略、业务（产业）战略、经营策略及职能策略，并明确其规划和制定的职责归属 对成员企业进行归类，通过针对性的管理举措实行管理和控制 对由规范化公司治理产生的“放权”，在战略绩效、财务管理和人力资源管理领域的一系列管控手段和途径，配合透明和获取便利的信息平台，新奥燃气董事会对新奥燃气管理层以及新奥燃气公司总部对成员企业可以实现强有力的监督、管理和控制 目录 主要议题 人力资源体系基本模型 人力资源体系基本模型－人力资源战略与策略 根据业务发展目标，确定不同类别员工的战略规划 人力资源体系基本模型－人力资源服务模式 人力资源体系基本模型－客户 主要议题 现有人力资源政策列表 现有人力资源政策列表（续） 2.1　人力资源战略规划 2.2　通用政策－职位管理 2.2　通用政策－薪酬福利管理 2.2　通用政策－绩效管理 2.2　通用政策－能力模型 2.2　通用政策－招聘管理 2.2　通用政策－培训管理 2.2　通用政策－职业发展管理 举例: 通过职业发展体系,将人力资源管理的多个方面进行衔接 新奥燃气控股（产业）集团职种评估表 示例：某企业职业发展路径介绍 新奥人力资源功能模块关系图分析 职业发展示意图 2.3　分类政策 2.3　分类政策－不同类别分析 示例：某公司采用的招聘策略与政策 举例：根据年龄属性分析员工需求及相应人力资源政策 举例：根据专业类别分析员工需求及相应人力资源政策 2.4　个性化政策 人力资源管理逐步精细化 需要从不同的维度来分析关键员工需求 针对关键员工某一特定属性，需求的分析模型 示例：通过对新奥能源化工战略目标、关键成功因素的理解，以下几类人才尤其需要关注 示例：能源化工关键人才的定义 2.5　评价标准 针对职业发展／绩效管理的相关反馈指标（示例） 3.2　人力资源组织 3.3　人力资源人员 3.4　人力资源流程 人力资源流程现状分析 人力资源流程分析（续） 3.5　人力资源信息技术 3.6　评价标准 示例：评价标准 －人力资源人员／人力资源流程 4.　客户 不同客户员工信息指标（示例） 效率与效果的问题应该同时解决 小结 目录 IBM案例分析 IBM人力资源转型 IBM职业发展管理 IBM经理人培养 在90年中期，IBM面临的一些“常见”的困难 不同国家采用不同的薪酬结构 不同的奖金、不同的薪酬调整时间、不同的级别和职位名称 不一致的领导力关注点 员工能力、员工发展、员工选聘 绩效管理面临困难 例如各种评价标准、不同的时间表 “到处”招聘 不同的渠道、不同的企业形象资料 培训体系 缺乏策略、管理系统、评价体系 人力资源信息系统互不相连 孤岛、点解决方案，缺乏整体策略 新的人力资源服务模式 IBM改变了IBM人力资源管理流程、组织结构和服务模型（以美国为例） IBM人力资源管理部门的成功经验 更重要的是，人力资源变革帮助IBM转变了企业文化 强化了业绩考评管理 基于网络的福利管理服务 便捷的员工沟通渠道 有效的员工职业生涯管理 IBM人力资源信息系统的重要性和效果 IBM案例分析 IBM人力资源转型 IBM职业发展管理 IBM经理人培养 IBM坚信业务发展依赖于员工的发展，如何培养和发展人才，是