EPC项目总结计划.docxVIP

目录 第一章 EPC 的概念 所谓 EPC 合同，即设计 - 采购 -施工合同，是一种包括设计、设备采购、施工、安装和 调试，直至竣工移交的总承包模式。这种合同模式起源于 20 世纪 60 年代。传统承包模式 中，材料与工程设备通常是由项目总承包单位采购，但业主可保留对部分重要工程设备和 特殊材料的采购权。在 EPC 合同模式下，承包商的工作范围包括设计（ engineering ），工 程材料和设备的采购（ procurement ）以及工程施工（ construction ）直至最后竣工，并 在交付业主时能够立即运行。 EPC 的实践看，即使业主付出的合同价格要高一些，甚至高出很多，他们仍愿意采用这种由承包商承担大部分风险的做法。对承包商来说，虽然这种合同模式的风险较大，只要有足够的实力和高水平的管理，就有机会获得较高的利润。 第二章 组织结构 项目经理 项目经理是 EPC 工程项目合同中的授权代表， 代表总承包商在项目实施过程中承担合同 项目中所规定的总承包商的权利和义务。项目经理负责按照项目合同所规定的工作范围、工 作内容以及约定的项目工作周期、质量标准、投资限额等合同要求全面完成合同项目任务， 为顾客提供满意服务。项目经理按照公司的有关规定和授权，全面组织、主持项目组的工作。 根据总承包商法定代表人授权的范围、时间和内容，对开工项目自开工准备至竣工验收，实 施全过程、全面管理。 项目经理主要工作任务 在授权范围内负责与承包商各职能部门、各项目干系单位、雇主和雇主工程师、分包商和供货商等的协调，解决项目中出现的问题。项目管理培训 制定项目组织机构，确保项目组织机构满足履约的需要。负责项目管理团队的建设，任 命项目管理团队的人员并确定其职责。 负责执行政府的法律、法规和指令等，负责执行业主的指令。项目经理圈子 负责项目的资源组织与调配 (包括人力、物资、资金等 )，制定和实施项目薪酬方案，建立项目绩效考核机制。 审批项目质量文件、环境文件和项目安全和职业健康文件，定期审查体系的有效性。 负责项目的决策工作，指导项目的设计、采购、施工、开车以及项目的质量管理、财务管理、进度管理、投资管理、行政管理等各项工作，对项目合同规定的工作任务和工作质量负责，并及时采取措施处理项目出现的问题。合同履约过程中，定期审查合同履行状态。 定期向公司的项目上级主管部门报告项目的进展情况及项目实施中的重大问题，并负 责请求公司主管和有关部门协调及解决项目实施中的重大问题。转自项目管理者联盟 负责合同规定的工程交接、试车、竣工验收、工程结算、财务结算，组织编制项目总结、文件资料的整理归档和项目的完工报告。 现场经理 (总工程师 ) 现场经理直接向项目经理汇报。在项目经理不在现场时，全面履行项目经理的职责。负 责项目技术工作，对所承担的项目技术问题承担责任。负责项目合同的施工、设计修改、工 程交接、竣工验收、工程结算、现场财务结算工作。项目管理者联盟文章 现场经理的主要工作任务 领导工程施工技术工作，审定施工组织设计、施工方案，指导并审定技术方案组编制的相关技术文件。 参与项目质量、环境、安全和职业健康保证体系建立并在施工部的实施，组织质量、环境、安全和职业健康的专题分析会议。负责组织设计、技术、施工等专题会议或例会。 参与分包的招标工作。 协调各个分包商的工作， 依据分包管理手册对各个分包的现场工作进行管理。负责批准并适时调整工程计划，确定工期保证措施。 授权范围内签订项目现场的小额材料、设备的采购、施工分包、设计变更修改、工程量增减变更等工作。项目经理圈子 领导合同变更的技术工作并获得业主的批准。 审核、评估并落实业主或业主代表有关施工的指示。 领导项目所有技术信息的管理工作。 采购经理 采购经理负责项目的商务工作，主要包括： EPC 合同的商务解释、合同商务条款修改的 审核，投标文件的商务条款的编制和审查，分包和采购合同的商务审查。负责项目的分包计 划、投资控制，采购的进度、质量和费用指标。负责与供应分承包商的工作联系和协调。 采购经理的主要工作任务 在项目经理的领导下，编制费控大纲和项目资金使用计划书。项目经理圈子 按项目工作分解结构进行项目费用分解， 经项目经理审核、批准后形成分项工程预算，并下达到项目的设计、采购、施工经理，作为项目各阶段费用控制的依据。 在项目实施过程中，定期监测和分析费用发展的趋势，并就费用使用状态、费用使用计划、资金风险及时报告项目经理。 当项目出现重大变更时，配合进行相应的费用估算和商务谈判。 根据总进度计划， 编制采购计划书和详细进度计划， 明确项目采购工作的范围、 分工、采购原则、程序和方法。 选择合格的设备 / 材料供应商，并报项目经理批准，如合同要求， 还需报业主批准。 编制和审查投标 / 招标文件的