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XX公司重要岗位人员导师制实施办法 第一条 为了加快重要岗位管理人员的培养与成长，使其在工作技能、管理能 力、企业文化融合三个方面能不断适应企业发展的需要，特制定本办 法。 第二条 本办法适用于《绍兴振德医用敷料有限公司重要岗位管理人员名录》 中所列人员。 第三条 目标与职责： 1、 帮助重要岗位管理人员在刚加入公司阶段了解公司历史、组织文化，使 其尽快适应工作环境。 2、 帮助重要岗位管理人员进行自我剖析，在客观、全面分析内外部环境的 基础上，指导重要岗位管理人员确定工作规划目标。 3、 对重要岗位管理人员进行经常性的工作指导、面谈与沟通，帮助其改进 工作方法，克服工作中遇到的困难。 4、 在工作和沟通中考察重要岗位管理人员的职业兴趣、价值观，发掘其特 长，对其本人提供建议。 5、 采取一切可能的方式，指导重要岗位管理人员努力提高个人素质和专业 水平，促进重要岗位管理人员的职业发展； 鼓励和支持重要岗位管理人员立足本 职工作，不断进步。 6、督促和帮助重要岗位管理人员完成其规划目标，并根据实际情况及时对计划 进行修正与改进。 第四条 具体实施细则： 1、 导师制实施周期为每年度为一周期。 2、 导师担任的条件： 必须是被辅导重要岗位管理人员的跨级领导，经理助理级别以上。 导师本人对振德文化的认同度与实践度高。 工作态度认真，敬业心、责任感强。 3、 导师指导工作要求： 导师应培养期开始3个月内，对培养对象进行可培养性评估，并作出 结论； 结论分：结束培养关系、继续培养、延长观察 导师应制定出被培养人半年期、一年期的内部培训、外部培训的计划； 对被培养人的书面工作改进计划； 导师应每月不少于一次和培养人面对面沟通、交流，并由培养人 记录沟通内容报人力资源部。 每个季度初按时向人力资源部提交被培养人上季度培养任务完成情况。 导师应半年内向公司提出认为被培养人合适轮换或任职的岗位。 导师与被培养人在辅导期结束后，提交导师、学习总结报告。 (每年度 一次) 4、 人选的确立、退出机制： 重点岗位的被培养人确立应严谨、认真。应按以下程序确立： 部门确立培养人选(部门)t人力资源部确认公司培养人选(综合各部 门及公 司人力需求)T人力资源部对被培养人进行管理理论、管理性格测试(输 出意 见)T人选、导师正式确立、签订导师帮教协议(会议形式) 为保证人才培养的有效性，在人选确立后，以 3个月为适应期，在3 个月内， 导师应加强对被培养人的全方面观察，对明显、确实不适合培养的被培养人， 导师 应向人力资源部提出明确意见，经 HR^J总批准后，可实行退出。 对超过6个月的培养对象，不再实施退出机制。 5、 公司层面资源与支持： 人力资源部根据导师所提报的培训计划，优先考虑被培养人的培训计 划实施、 跟踪。 公司每年在培训预算时，按人均不低于 4000元的经费为重点岗位培养 对象设 置培训预算。 公司总经理每半年度与被培养人召开一次集体座谈会。 一年期内，以不低于培养总人数 30%勺比例进行岗位轮换。 5、重要岗位管理人员学习培养内容： 公司企业文化、企业历史、管理原则、企业的管理。 一种具体的管理方法或管理课程的学习。(如5W1H时间管理、统计基 础等等) 所在部门的岗位规范、工作流程，基础业务知识、技能提升。 思想方面动态的关注、引导。 6、重要岗位管理人员培养的考核方式： 每半年度，由人力资源部统一组织试卷测试； 每半年度，由人力资源部组织导师与关键员工集中述职。要求直接上 司、部门经理参加。 6、导师考核管理： (1)人力资源部把担任导师作为公司各级管理十部任职资格的必要条件和晋 升的考核依据。 导师的辅导期为12个月。 导师所在部门与人力资源部每季度将对导师及被辅导人员进行考核， 届 时导师必须向人力资源部提交一份《重要岗位管理人员评价鉴定表》 。 导师所辅导人员在辅导过程中出现重大工作失误、 违章违纪情况的，撤 销导师资格并追究导师责任。 重要岗位管理人员在辅导期间由于表现优秀获得公司嘉奖的， 其导师也 将获得相应奖励。对优秀导师给予公司层面的通报奖励。 导师根据所带培养人数及培养结果，每年度给予 500元/人一2000元的 津贴，半年度发放一次。(培养结果根据培养的流程规范性、被培养人的综合表 现两方面来评分) 每半年度根据新入职重要岗位管理人员的表现和导师的工作业绩， 人力 资源部 评选出3-5名优秀导师，公司给予相应奖励。 第五条 本办法自颁发之日起生效，解释权归人力资源部所有