KPI关键绩效指标doc.docx

KPI 关键绩效指标 doc 考核体系 第一部分：前言 在澳大利亚的国家公园里，有一个咨询题一直困扰着公园治理员，袋鼠总是能从圈养它的围栏里跑出来。治理员不得已将围栏进行了加高处理， 但是袋鼠仍旧跳出来逃脱掉。不管治理员再如何加固加高围栏，袋鼠始终 不受限制，进出自由。治理员专门纳闷，这时公园里的长颈鹿讲话了： “你确实是把围栏加高到 500 米，它照样能够出去。 ”“是何缘故，你快讲？”治理员咨询道。“因为你的围栏加得再高，但是你的门就从来不锁。 ”长颈鹿一语道破天机。 这是一个专门有味的寓言故事，它从治理实践的角度所体现的哲理无疑是深刻的。围栏代表了制度，门确实是考核。制度订得再完善、再精细，如果不进行切实有效的考核，同样是废纸一堆。 正所谓：“工欲善其事，必先利其器。 ”建立起完备的治理制度，只能 意味着我们完成了第一步，更为关键的依旧与制度紧密有关的业绩考核的 有效实施机制 ----建立 KPI 考核体系是“把门锁好” ，是治理制度的制度。 所谓 KPI(Key Performance Index)即“关键绩效指标” ，它是市场经济理论的应用，是人性化治理的杰出体现 ! 企业竞争优胜劣败，创新与蜕变才是迎向成功的不二法门，而变革是成功的关键： 一、变革开始： 从薪工资 (人力资源绩效治理 )改变切入，而 KPI 考核体系 (3P1O)正是人力资源绩效治理的真正核心： ①职务岗位（ Position）职责 目标 objective ②绩效考核 ③薪酬制 度 （Performance ）治理 （Payment ） 二、什么缘故要进行绩效考核与治理： （一）企业部门光有明确的岗位责任但不能由当事人及主管逐月加以绩效考评，则职员表现将趋向被动消极；使坏的职员越变越坏；好职员又会逐步被坏职员同化的情形显现。 （二）处在企业微利竞争的不平常年代，企业再也没有让职员重复犯错的本钞票，如何样通过考评，对表现佳者加薪奖励；表现差的降薪处份，已是新一代企业必须运作之课题。 （三）通过个人目标 （Objective）由整体团队目标分解而来的过程，使部门主管及职员个人都有目标非达成不可之切身感及紧迫感，进而使职员对公司目标从过去不明了，或者老不关怀的情形变为更主动以及更关怀，从而将公司目标、部门目标与个人目标的绩效表现、薪资高低取得完全挂钩的境域，促使职员全力以赴主动达成任务，做到「人力自动化」以求更公平、公布、公平用人的治理最高境域，亦即 设定每人岗位责任 进行绩效考评 决定薪资待遇 （目标、打算） （评判） （考核结果） （每月表现） 调整职务及变动薪资 三、如何 行 KPI （关 效考核指 ）治理（一）什么 故 KPI 是全套 效治理的核心 ?! 1）俗 得好：“擒 先擒王；打蛇打七寸 ”亦即 80:20 原理“抓 大放小”的 用，企 一个人表 考核方式 多，有 360 度考核、平 分卡考核和 凭印象式考核，但皆不理想，惟有抓住关 效考核 指 （ KPI －Key Performance Index）才能真正 人才出来； 混生活的打工心 排除。 2）因 有了 KPI （关 效指 ）的考核体系之后；每个人工作目 更明确；上下左右互 关系更 密，能做到事事有人管；人人都管事的 疏而不漏地步。更由于 一旦有了「切身感」 （表 好坏与考 有关；当月考 劣又与当月薪水有关） ，就会逼出潜能，耐住 力向目 挑 ，不再喊 喊累， 效自然 升，个人「成就感」亦会受到确信和尊重， 使主管做主管 做的事 （授 ）；部属持 从工作中 自己的才 能力，从而得到公司与 个人的双 。 （二）如何 行 KPI 效考核 ?!（既重 「 果」又重 「 程」 ；既重 「数量化」又重 「特性化」之考核） （1）每月 25 日往常，主管指 部属提出下个月工作打算或目 。（2） 当事人及上二 主管就公司上 要求达成之任 ， 化 成自己及本部 各 之 KPI 指 目 （如成本要降低 20%以上；生 或 达 率要提升 20%以上； 不良率操 在 0.5%以下? ..等）即从 Q（生 与服 、量）、C（成 本、 用）、D （效率、交期 度）、M（出勤率）、S（安全、 生）各接口加以定位， 此部份占当 月考 分之 64 分，──亦即 「 果 向」与「数量化」之考核。 分──亦即 「 程 向」与「特性化」之考核。 5）统计前列（ 2）（3）（4）分数，进行列等（杰出、优、甲、乙上、乙、乙下、丙、丁），凡不服上二级主管核定之分数，能够上诉「人评会」判定。 6）将考核等级与变动薪挂钩，并增减其当月所得。 （三）如何样将考绩等级与当月薪资挂钩 ?! （1）将职员每人薪水切成二片，一片为固定薪（由推动初期占薪 资 60%逐步转化成