财务集团管控方法教案.ppt

集团公司治理特点——多级委托代理关系 股东大会 公司董事会 （集团）公司(经营者) 股东 子公司董事会 第一级委托代理关系： 企业法人财产所有权和经营权的分离 第二级委托代理关系： 集团对子公司投资，委托子公司经营 权力机构 决策机构 执行机构 监事会 监督机构 经济人假设 信息不对称 内部人控制 集团公司治理存在更多层的委托代理关系 子公司(经营者） 中国集团企业在治理结构上存在的问题 企业“内部人控制”和行政“外部人”控制并存。 企业内部治理机制不建全，由于国有产权的非人格化，政府机构并非初始委托人，没有掌握企业剩余索偿权，委托人缺乏对代理人监督的动力机制。国有企业的委托代理链条最长而代理成本最高，效率最低。 缺乏有效的经营者选择机制，激励和约束机制双重弱化。 董事会运作机制不规范。从董事会构成上来看，国有企业董事会出现“外部化”、“形式化”、“公共化”倾向，极大削弱了监督与评价经营者的绩效。 以市场为基础的外部治理机制发育不全 外部治理机制是指通过资本市场、产品市场和经理人市场等市场机制约束对经营者进行有效监督。但在我国，以市场为基础的外部治理机制发育不全，主要表现在以下三方面： a）资本市场：公司控制权市场对公司实施的监控作用非常有限。我国资本市场发展缓慢，对于部分未上市的企业集团内部企业而言，资本市场这一外部治理机制空缺。 b)产品市场。我国产品市场中不正当竞争行为仍然存在，而且企业还面临着政策性不对等。 c）经理市场不成熟。经理市场通过一个对经理人员过去绩效的“事后处理机制”能够有效地控制代理成本。经理市场的培育在我国也并不具备现实可操作性。 公司治理的法制环境不完善 子 目 录 集团管控咨询的方法论体系 集团管控咨询的主要步骤、工具和方法 集团战略解读、确认与评估 集团公司治理结构设计 集团管控模式选择 集团组织结构设计 集团管控的实现 管控模式的优化设计遵循以下的理论逻辑 管控模式设计逻辑结构 管控要素分析 管控模式选择 总部定位与权责划分 管控制度设计 管控流程设计 关键管控制度与流程设计 管控模式设计 集团企业管控模式的特点 非相关多元产业投资 精简,多为投资管 理、财务管理人员 资金管理、财务管理 1、关注投资回报 2、通过投资组合的 优化，追求公司 价值最大化 1、财务指标进行管 理考核 2、总部一般无业务 管理部门 财务管控型 单一产业或紧密相关多元 集团企业。但有地域限制 经营公司核心业务 总部人员较多 业务深度管理 1、规范下属企业经营行为 2、公司整体运营协调 3、对关键资源集中配置 通过总部业务管理部门对下属企业的日常运营进行管理 经营管控型 以战略管理和投资决策为主，不从事具体业务经营 总部 人员 1、按战略规划进行管理考核 2、总部可视情况决定是否设 置具体业务管理部门 相关多元集团企业 适用 企业 1、战略协同 2、资金管理、财务管理 管控 重心 1、公司投资组合协调发展 2、战略协同效应的培育 管控 目标 战略管控型 管理 功能 总部 定位 基于管控要素分析的集团管控模式选择评价模型 基于管控要素分析的集团管控模式选择评价模型 集分权程度 管控要素 战略地位 非核心、从属 核心 规范化程度 高 低 重点 战略地位越高的业务，越需要强管控 规范化程越低，越需要强管控 中 业务成熟度 资源相关性 低 高 业务越多样、越不成熟，越需要强管控 资源相关度越高的业务，越需要强管控 中 分权 集权 单一、成熟 多样、不成熟 混合 集团管控模式选择的量化模型 从影响管控模式的量化分值表得出结论，提出建议的管控模式 88--120 81-87 48--80 41-47 8--40 财务管控型 77 战略管控型 经营管控型 总部管理能力高（有效指导和监督各业务单元） 因素分值 发展阶段 公司规模 公司战略 区域布局 业务关联 管理能力 信息化程度 创业期（规模较小、地域集中、业务单一、组织简单） 成长期（规模迅速扩张、业务趋于复杂、组织逐渐庞大） 成熟期（规模较大、多点布局、业务复杂） 规模小（人员、资产少，组织简单、规模较小） 规模大（人员、资产多、组织复杂、 规模庞大） 一元化（业务单一，业务单元差异小） 多元化（业务多样，业务单元差异大） 单点布局（业务集中在单个区域） 多点布局（业务集中在2个以上区域） 业务单元间业务关联度高（运作需要业务单元之间相互协作与配合） 业务单元关联度低（业务单元可以独立完成生产、服务过程） 总部管理能力较低（不能有效指导和监督各业务单元） 信息化水平低（信息的收集、处理能力差） 信息化水平高（信