人本激励：某某电源的学习型组织模式解剖.docx

某某电源的学习型组织模式解剖 杭州某某电源有限公司（以下简称某某电源）的总裁王宇波先生给我留下深刻印象的原因， 一个是他在某某电 源掀起的 学习革命 ，另一个就是他 的 产品源于人品 的格言。 某某电源是一家生产密封蓄电池的企业，位于杭州西子湖畔国家级高新技术产业开发区， 近年来发展迅速，由一个不起眼的后起者已经成长为在行业内名列前茅的领先者，其崛起的原 因有 很多，但根本 的动力在于其 特有的学习型组织 建设和 对人力资本的 独到看法。 2001 年 ，我 应 邀 前 往 某 某 电 源 进 行 管 理 咨 询 ，与 王 宇 波 总 裁 进 行 了 深 入 的 座 谈 并 进 行 了 广 泛 的 调 查 ， 既发现了某某电源在人力资本运营以及学习型组织建设方面的独特秘诀，也看到了一些问题， 并就此与王宇波总裁以及张旭伟副总裁等进行了坦诚的交流。 一．某某电源的崛起秘诀：构建中国式学习型组织，推动人力资本增值。 某某电源创业 6 年 迅速成为业内的前三名不能 不归功于王宇 波对 人力资本 的独到领会和 长期不懈地建设学习型组织的努力。他认为，企业唯一持久的优势就是具备比你的对手学习得 更快、更高、更有效的能力。 首先，确立超 常的 学习制式 ，推动人力资本价值最大化。 在王宇波看来 ， 技术 + 培训 是某 某的独特优势 ，因此，他自 豪地说： 我们的学 习能力在几个竞争对手中无疑是最强的 。从实际情况看，王 宇波的说法并不过分，因为他 始终把学习看作企业发展的根本。公司不仅与哈尔滨工业大学合作成立了浙江某某电化学技术 中心，还经国务院学位委员会的批准，与哈尔滨工业大学合办了化学工程硕士班。企业部分出 资，选送了 22 名员工进入硕士班深造，而其中 18 人取得了硕士学位。从 1999 年开始， 某某 电源开始培育 自己的硕士， 同时，公司每年都 有 4-5 名中层 管理人员被选派 到亚洲最 好的商学院--新加坡国立大学商学院进修EMBA而王宇波本人也是其中的一员，他再忙都 要按时到新加坡去上课， 他不是 吃独 食 ， 而是回来后立即将所学的知识亲自讲授给普通员 工，让花费的学习投资尽量产生更大的价值。在短短的几年内，某 某电源已经拥有教授、博士、 硕士及高级工程师 30 余名， 这在浙江的制造业企业中已经是非常之多的数量了。而邀请国内 外专家讲课则更是家常便饭了。 2001 年春节后我去某某电源的时候正好赶上请台湾一位资 深的 企业管理专家 讲授 供应链管理 。 如果说，与大学合作培训人才和就读MBA还属于常规武器的话，某某的管理知识充电 班则是在打造 学习制式 方面一个非常独到的方式。王宇波以课程主讲的身份， 利用春节期 间提前布置给 30 余名企业中高级管理人员各有侧重的阅读书籍， 《竞争优势 》、《第二曲 线 》、《第五项修炼 》、《发现利润区 》、《团队管理 》、《与成功有约 》、《组织行为学 》、《孙 子兵法：商场上的 运用 》、《管理八部 》、《企业不败 》、《管理与沟通 》等许多具有很强指 导意义的企业管理经典成为充电班学员必须学习的教材。培训采取授课、读书报告、案例分析 和行为实验相结合的方式， 理论联系实际、生动活泼， 真有点某某 哈佛商学院 的味道。 我走了很多企业， 如某某电源般酷好培训和学习的不多见， 某某的活力源泉就在于此！ 其次， 推崇 产品源于人品 的企业文化， 造就中国特色的人力资本管理理念 也许是由于杭州的文化底蕴历史悠久和江南文化的遗传基因，某某电源人似乎是一个对人 文精神不断思考的群落。他们常常思考这样的问题：商业文明究竟召唤什么样的人生精神？ 《某某之光 》上的一篇文章认为：人类的智慧是创造一切的财富，但 人性的复杂性和多重性， 使得人力资本的管理超乎其他的任何管理。人的每一个决定，都是某种欲望打压了其他欲望的 结果，因而其工作热情的高低、决策的正确与否等等，都受到本性的左右，这就是责任心。基 于此 ，王宇波提出了 产品源 于人品 的格言，经常告诫员工 只 有人格的成熟才 会有产品 的成 熟 ， 并以此为基 础建设某某电 源的企业文化 ，其中最重要 的一个 措施就 是不断完善员 工 的职业生涯设计，尽量使员工的个人奋斗目标与企业发展的目标紧密结合起来；第二个措施是 坚持少宣传，集中精力做实事，平平静静地抓紧某某电源产品质量，坚持造实重于造名。所以， 王宇波在外界显得 很低调。他总是 强调： 我们 还是一个很小 很小的企业， 在我们前进的 道 路上 ，有很多困难 与问题需要我 们去克服和解决。 谦虚谨 慎、实事求是 、脚踏实地地做 事 ；第 三，强化员工的危机意识和人格精神，强调 创业是一场革命，而守业需要 创新，没有创新 的有机体终究会走 向消亡 。因此， 注重以自己良好 的 人格资本