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何时联盟何时并购 联合与并购同样是战略选择，这意味着如果选择其 中一种战略就得放弃另外一种。如果公司在决策中正确地 应用战略选择，他们将会取得更好的业绩。 在公司战略的核心中往往面临着“进退两难”、“问题 困境”和“内在挑战”的局面。大多数公司已经发现，要 实现并且保持增长变得越来越困难，他们必须把自己的命 运寄托在联盟与并购上，并以此扩大总量和利润，但是更 为重要的是，以此提升股票价格。 然而，紧接着，问题出现了，并且一直挥之不去一一 那就是大多并购与联盟都逃脱不了失败的命运。尽管有少 数成功的例子，但是并购基本上得到的结果是“失败”，或 者并没有使股票升值，联盟也只为股民们带来仅有的那么 一点点财富增长。 《金融》杂志分析指出，参与并购的公司在完成并购 后的 5 年后经历了 10％财富递减。更让首席执行官们痛心 的是，研究显示 40％到 55％的联盟企业过早地破产并且还 造成联盟双方的财务损失。很明显的是，很多公司对于并 购和联盟都不能做到“尽在掌握、游刃有余” 那问题究竟出在什么地方呢 ?他们并购了本来应该进行 合作或者联盟的，而联盟了本来需要并购的，把并购与联 盟胡搅一气、乱作一团。 “实践”对比“理论” 为什么公司在选择让“哪匹马”驾“哪辆车”之前并 没有权衡并购和联盟的利弊。 这两个战略在很多方面都是非常不同的。并购是基于 市场价格的，风险性高，竞争力强；联盟是合作的，商谈 的，风险性低。因此，公司通常会通过并购的方式来扩大 自身的经营领域，降低经营成本，或者利用兼并进入新的 市场、新的消费群、新的地区。 此外，一个公司最初的经验经常会变成进一步发展的 “眼罩”，如果它赢得了一家或者两家联盟，他们就会永不 停息地联下去，哪怕是环境已经变得可以对其进行并购了， 他去还要“联盟”。 组织障碍同样是问题所在。在很多公司，兼并与收购 集团必须向财务主管报告，处理并购事宜，但却还有另外 由发展部主管或者副总裁领导的一个分开的单独机构，他 们正在寻找新的联盟。这两个不同的团队朝着不同的方向 努力着，各自为政，互相猜疑，这倒是有效地防止了公司 对于战略选择的优劣对比 研究显示，高级经理们在决定选择合作之前应该考虑 三大因素：自己所希望的资源与协合力；自己已有的市场； 双方的合作能力。当然，如果一个公司要想扩张的话，它 必须对并购与联盟都一清二楚才行。 只是如果懂得什么时候采用何种战略，显然会比懂得 怎么执行更加具备竞争优势。 合作能力 一家公司在并购或联盟方面的管理经验，势必会影响 它们自己的选择。一些企业在多年来的发展中积累了相当 丰富的并购或联盟经验，并把它们当作了企业的核心竞争 力。他们所成立的特别小组，在目标锁定、竞标价格或与 他们进行谈判等全过程中扮演了支持、分析以及对其进行 制度化的“智囊团”角色，以处理和解决一笔交易成交后 出现的各种问题。他们已经从经验中学会了哪些是该做的， 哪些是不该做的，并且形成了一整套在并购与联盟的实际 操作中提供给管理层进行参考的模板。从经验和创造的范 本，帮助行政人员管理的具体收购或结盟有关的任务。此 外，他们已经开发了正式和非正式的培训项目，以提升经 理人处理相关问题的技能， GE、 Symantec 和 BankOne 对其 开展收购人员的资格进行了界定，而 Hewlett- Packard、 Siebel 和 EliLilly 则对参与联盟的员工进行了系统 地培训。 毫无疑问地说，公司应该使用的他们最擅长的策略， 因为这样可以提高他们与其他公司合作的成功机率。然而， 专业化带来一个问题是“大而全”。由于大多数公司在并购 与联盟方面都形成了一定的经验与技巧，他们往往会更加 关注他们自己所擅长的东西，这就可能导致即便是他们并 不适合甚至可能做出蹩脚的选择时，他们依然会坚持自己 的决定。 为了防止这些错误，精明的公司会平衡地完善并发展 收购和联盟两种技能。但这并不是像现在说起来那么容易。 事实上，我们的研究表明，如果一家公司实行并购与联盟， 他们的增长速度肯定要比竞争对手走在前面。 并购 ?联盟?如何选择 ? 当你把合作作为一个增长策略时，管理者必须在决定 与一家公司并购或者联盟之前，仔细分析一些关键因素， 然后再决定是对其实施并购，还是与其联盟。一旦他们已 经确定了要对什么样的资源进行重组，在所有情况下，在 决策中都应该考虑到一个公司本身所具备的合作能力。 尽管你的公司已经决定了要并购而不是联盟，但还是 应该对这一点保持头脑清醒，那就是不同的并购同样还有 非常不同的战略目标，这包括：通过兼并成熟的领域扩大 生产能力；收购那些地理上分布零散的小竞争者；延伸扩 张进入到新的产品和新的市场；技术或产品“研发部”的 取代；通过创新开拓新的领域并占领这一新的市场。每一 个战略决策都将带来不一样的