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AC银行苏州呼叫中心的绩效管理体系优化 第三章AC银行苏州呼叫中心绩效管理现状与问题 3.1 AC银行苏州呼叫中心管理现状 AC银行是一家国有控股的股份制银行，在国内拥有较高的知名度和认可度。 随着近年来电话银行业务的深入发展，AC银行高层意识到仅仅依托网点资源开展 服务面临着诸多限制，已不再能适应飞速增长的市场需求。因此，AC银行开始布 局集中管理的大型呼叫中心，以期利用呼叫中心成本低、效率高、信息集中度高 的优势，向客户提供一致性的优质服务，提升本行的综合竞争力和综合效益。苏 州呼叫中心作为AC银行信用卡中心第一个在异地设立的呼叫中心，今年已迈入发 展的第六年，中心管理层的关注目标开始从快速发展转入精细化运营。管理层认 为，呼叫中心属于劳动密集型和技术密集型行业，对呼叫中心的管理本质上是对 人的管理，有满意的员工才会有满意的客户。因此，如何通过改善绩效管理来激 励员工更投入地工作，提高他们的工作成就感和满意度，就成为了中心管理层面 临的一个重要问题。AC银行苏州呼叫中心一线员工年龄普遍在23-30岁左右，综 合素质较高，但抗压性和稳定性稍差。对于这样一支比较特殊的员工队伍，必须 有一套与之相适应的绩效管理办法，才能充分调动员工的工作积极性，提高个人 绩效并使之最大化。 3.1.1 AC银行苏州呼叫中心组织架构 如图3-1所示，AC银行苏州呼叫中心的组织架构大致分为四个层级。中心