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在求职面试中脱颖而出的六条秘 2 0年前，当尼克?科克迪洛斯着手他的物色人才的事业时，就 已颇具慧眼。他从硅谷基地，不断地向第一流的公司，诸如Xe r o x、IM B和通用电器公司输送优秀人才。 尽管他在物色人才的过程 中常常取得成功，但那些他慧眼识出的人才们，在白己找寻工作时却 屡屡失败。他们的名字往往在面试前、面试过程中或面试后被划掉。 因此，不再单单是物色人才，科克迪洛斯也开始为找工作的人 提供建议，推荐工作。他通过指导他们向适合他们的很少的一些公司 谋职、采用适当的联系方法，并在面试中展现出那些公司所需要的能 力，从而提高他们的成功率。在他的打破神话——〈〈询问物色人才的 人》一书中，科克迪洛斯重新发明了一套寻找工作的规则，包括求职 前的准备和面试技巧”下面就是他成功谋职的六条新方法■ 。改变一下你的个人简历 物色人才的人知道，个人简历很少能让你进入公司。它所做的一 切只是勾画出你的过去，那往往与现在不相关。因为它没有展示出你 是否有能力做现在雇主要求的工作。“一份个人简历摆在雇主面前， 只是让他去推测、定夺你能否帮助他们的公司，”科克迪洛斯说。“那 可不是推销你白己的办法。”想起营销中有一句谚语，免费的货物样 品能诱导顾客想要更多的，他建议你也做同样的事：给雇主举一个你 能为他们做什么的例子。“在你的简历中加一个新栏目，把它叫作’可 提供的价值’。用两句话简明扼要地说出你能给这个雇主带来的价 值。”比如说，“我可以通过精简你的运输部门，减少你的运行费用 尽可能地写明确一些；另外，为你想去谋职的每一家公司准备一份不 同的简历. 。不要在人力资源库中消失 只要可能，物色人才的人常设法绕过人力资源部门。 “大多数的 人力资源部门只是打下基础，主要包括对求职人员资料进行初步分 类、处理，”科克迪洛斯说，“他们开包、重组、建档、分类。如果 在这一系列的操作后，你的资料仍然没有被弄丢，那他们可能会把它 交到一个真正知道该怎样招聘人的经理手中。 然而当这个代表性的求 职人员等着接受人力资源部的面试时，物色人才的人却在和招聘人员 的经理通电话，汇报情况。”所以，在你找工作时也做同样的事：直 接向那个最终做决定的人提交求职申请C 。真正的选择发生在而试前 物色人才的人只有在候选人完全符合职位要求时，才会让他或她 参加面试。在你寻找工作的过程中，花同样的精力以确保你适合那份 工作。在你去面试前，了解那份工作的各种“参数”。研究那家公司， 找出关于它的文化、目标以及竞争对手等。了解一家公司的最好办法 是和在那儿工作的人交谈。密执安州的肯顿?格林在罗彻斯特大学攻 读电子工程及光学的博士学位时，就使用了这种技巧。 “我会找出一 个和我在同一领域、发表过文章而且又在我感兴趣的公司工作的人。 随后，我给他打去电话，请他出来谈谈，提及我的能力和受雇要求， 也讨论一下他们公司的需求。结果只有两个：我或者是获得面试机会 或者是r解到我不适合那家公司，”布你研究一个可能成为你雇主 的人时，你也许会发现你和公司不“兼容”。“而那也好，”科克迪 洛斯说，“因为你一旦发现适合你的，你去面试时就会充满白信，暗 地里己决定那就是你想要工作的地方「 ” 0记住，雇主想要聘用你 “公司通过面试来找出适合那份工作的最佳人选，”科克迪洛斯 说，“如果最佳人选是你，经理会欣喜若狂的一一因为那样他或她就 能停止面试，回去工作了”” 因此，你求职时的态度应作一些调整。 “如果你让白己相信，经理想 要聘用你，那么面试时，你就会有 一个积极的态度；而你积极的 态度可能会影响经理，让他对你产生好感，” 0把面试当作是你第一天上班 许多人对待面试的态度就像对待一次审问。 招聘者提问，求职者 回答。 物色人才者总是想方设法地避免这种场景。 “我的态度应该像一个雇 员，在谈论一个新的项目而不是像许多求职者流露出的奉承态度， 仿 佛在那儿期望获得’恩准’。”科克迪洛斯说。考虑一下科克迪洛斯 是如何指导新泽西州的格里?赞戈斯基的。格里正在向ATT公司 求职。主持面试的副总裁告诉赞戈斯基面试时间不超过2 0分钟。 赞 戈斯基走到副总裁身边的留言板前，列出了公司面临的挑战，以及他 将采取怎样的措施来增加公司的利润。 十五分钟后，当赞戈斯基写下 他的预算时，他抬起头来看面试者。“那人一直紧盯着留言板，”科 克迪洛斯说，“他告诉赞戈斯基没有必要结束面试。相反，他叫进了 他队伍中的其他人，会议持续了两个小时。”赞戈斯基不仅展示了他 懂这份工作，能做好它；而且在他把面试转变成一次工作会议时，他 也展示了如果公司聘用他将会获得怎样的利润。 。获得了工作后不妨面试一下公司。 当雇主提供工作时，他已在这个招聘过程中割让了部分控制权。 “在面试刚开始时，雇主控制着这个工作，以及由它而来的权力，” 科克迪洛斯说