{激励与沟通}中小企业员工激励机制现状及对策.pdf

{激励与沟通}中小企业员 工激励机制现状及对策 在成长期的中小企业对该阶段核心人才的特征和需求认识不足。根据核心员 工的行为特征分析，核心员工的行为动力主要集中在尊重和自我实现这些高层次 需要上。因此，核心员工所获得的激励动力更多地来自工作的内在价值和满足感， 而金钱等外部激励因素则退居相对次要的位置。普遍只采用物质刺激形式，缺乏 精神上激励，导致多数员工缺乏责任感和归属感。 1 ．3 核心员工激励缺乏差异性 在企业的成长时期，对不同工作性质的核心员工缺乏针对性的激励。许多企 业实施激励措施，没有根据核心人才的价值、核心人才的需求等进行评价和分类， 而采取“一刀切”的方式对所有核心人才采用同样的激励手段，结果事与愿违， 激励效果很差。导致核心员工产生不公平感。几乎所有的当代动机理论都承认员 工并不是完全相同的，他们在需求、态度、个性及其他重要的个人变量上各不相 同，对待核心员工更应如此。成长期中小企业的激励机制存在诸多问题成为核 人才流失率偏高的重要因素之一。 2 成长期中小企业核心员工有效激励的对策分析 2 ．1 建立激励的制度规范 企业在成长期要不断地规范各种制度，激励制度也要建立和完善。企业的激 励就是要正确引导员工的行为并朝向企业的预定目标，制度规范的强化作用正能 达到此效果。另外，制度规范具有无差异性和连续性，不会随激励者的个人喜好 和激励对象的不同而随意变动，这也预示着制度规范的公平公正性。公平是激励 中一个重要的心理因素。核心员工积极性的变化很大程度上取决于员工内心的管 理科学公平感。当制度规范中每一个子系统都含有公平的因素时，核心员工就会 在公平中得到满足，进而提高积极性。 2 ．2 激励方式多样化 经历过一段艰苦创业之后，员工对利益分配的期望增加，这时如何根据员工 的贡献进行利益的分配成为员工关注的问题。核心员工大多受过系统的专业教育， 具有较高的学历，从事以脑力劳动为主的工作，热衷于接受有挑战性和创造性的 任务，是人才市场上的主要争夺对象，薪酬福利待遇和工作环境通常较好。对他 们来说，工作是一种证明自身实力，实现自我价值和理想的工具。他们的主导需 求主要集中在社会需要、尊重需要和自我实现需要等较高层次的需要上。管理者 必须努力通过沟通与核心员工共同挖掘其最大的激励因素，有条件可以制定可供 选择的激励个性“套餐”。除物质奖励外，还可以提供职业培训、晋升机会、良 好的工作氛围等。它给予核心员工一定的选择空间，满足了不同的需要。 2 ．3 注重激励的长期性 将企业的成长与核心员工的职业成长紧紧相连，建立“利益共同体”。尤其 在中小企业中，核心人才较为突出，因此企业要给他们一种暗示，使其感觉到个 人发展方向与组织发展方面越趋一致，个人的潜能就发挥得越好，个人的发展机 会就越大。对于成长期的中小企业来说，期股权激励是一种成本较低的薪酬激励 方法，也是一种有效的长期激励。股权激励措施是保持企业竞争力的重要手段， 成长期中小企业应根据自身特点，针对不同的核心人才的需求特征，在确保现金 流顺畅和激励成本最低的条件下，采用单一激励或不同组合的股权激励方式。 2I4 工作激励 工作激励是将工作本身变成一种激励方式，使核心员工在工作中最大限度地 发挥自己的潜能、充分表现自己的才能，从而获得最大的满足。常见的工作激励 包括：临时授权、增JJIT 作的挑战性、肯定员工的工作成就、实行弹性的工作 方式、提供稳定的工作机会等。例如，中小企业大多是由人员较少的企业一步步 发展起来的，业主由于历史的原因，一般不愿放权，不能给员工充分的授权，殊 不知进行授权管理，一方面可以满足员工的心理需要，增强他们的参与感，使他 们有满足感和自我提升感：另一方面，在没有增加任何成本的前提下，可以将任 务分散处理，无形中提高高层管理人员的工作效率，也有利于公司民主管理，赢 得更多人心。 2 ．5 企业文化激励，增强工作归属感 在企业的成长过程中，由于受到种种客观条件的影响，核心人才对组织的忠 诚程度日趋下降，同时核心人才又在寻求一种团队和亚文化的归属感。从这种意 义上说，良好的团队和企业文化有利于企业核心人才的稳定。建立适合的企业风 格和企业文化，使员工觉得工作本身就是一种享受。能在工作中大显身手，充分 实现自我价值，才能最大限度地发挥核心员工工作的积极性和创造性。 参考文献： ⋯斯蒂芬·P·罗宾斯，玛丽·库尔特：《管理学>第七版 IM] ，中国人民大学出 版社，2004 年