零售银行客户经理队伍建设的战略意义.docxVIP

零售业务转型中的商业银行， 有三种人才不可缺少：一是高级管理 人才，二是掌握专门技术的科技人才，三是拥有优质客户的客户经理。 可见客户经理在现代商业银行中的重要地位。 今后一个时期内，我国将 加快商业银行客户经理体系建设步伐， 既是应对挑战、 加强金融营销的 需要，也是改革经营机制，树立以市场为导向，以客户为中心的必然选 择。 第一、完善客户经理制，推动经营机制变革，实现 “银行再造 ” 在新的形势下， 商业银行摒弃旧的经营模式， 借助信息技术， 重新设计管理机制和业务 操作流程，集中核心力量，促使银行贴近社会，满足不同客户需要，这就是所谓 “银行再造 ” 的核心内容。客户经理制是对市场的重新认识，是银行经营机制的一次革命，也是实现 “银 行再造 ”的突破口。通过客户经理制的建立，银行内部人才资源管理将按职能划分为管理人 员、机关工作人员、 柜面操作人员和客户经理人员四个序列。 分别确定以综合效益、 三定（定 岗、定责、定酬）、网点综合竞争能力和绩效四个考核激励制度，明确不同的工作标准，进 行分序列管理， 结合业务流程的重新设计和业务产品进行更具有最大化、 个性化标准等一系 列改革，从而带来组织结构、利益分配、 管理制度方面深刻的变化。现代技术手段不断创新 发展， 加快了社会生活节奏， 潜移默化地影响着银行体制变革， 业务处理手段现代化及客户 需要多样化，为银行机制改革创造了条件。 第二、进一步完善客户经理管理体系，改变目前客户经理现状 结合人力资源改革，广开渠道、博揽众才，让有专业知识、懂市场、会营销的人员走向 客户经理岗位。 一是制定一套科学合理的公开招聘、 竞争上岗的用人制度， 创造能者有其位、 人尽其才 的“公开、公正、公平 ”环境，鼓励优秀员工参加竞聘。特别是全日制本科学历的年轻员工，大胆让他们转换角色，在客户经理岗位上施展才能； 二是针对特殊业务需要可从非客户经理部门及社会其他部门， 聘任 兼职客户经理，负责专门营销任务，实行弹性管理，按劳取酬； 三是实行按职能划分、等级管理。客户经理的划分应以创造个人晋 升机会和调动积极性为出发点，按业务性质分别设置资产类客户经理、 负债类客户经理、个人金融业务客户经理、中间业务客户经理、综合业 务客户经理。根据客户经理所承担的工作责任、 风险及对银行的负责度， 对每类客户经理划分为见习客户经理、客户经理、中级客户经理、高级 客户经理和资深客户经理。不同的客户经理享受不同的职级工资， 业绩 突出的客户经理可以升级晋职； 四是严格考核、绩效挂钩。客户经理的工资包括职级工资、绩效工 资、奖励工资三部分，职级工资按级别发放，绩效工资和奖励工资以业 务指标增量为主， 突出个人业务考核， 上不封顶，下不保底，多劳多得； 五是加强技能培训。除严格把握客户经理 “入门 ”关外，还要强化客户经理技能培训，提 高自身素质。客户经理必须对银行新业务、新产品强化学习， 更新知识，在工作中熟练推广 应用。同时，加强对其进行市场营销技巧、营销方法的培训，使他们熟悉市场，掌握客户消 费心理、经济法律法规。在此基础上，对客户经理的培训，方式要多样化，采取讲座、到学 校学习深造、到经济发达地区锻炼等形式，开阔视野，掌握不同工作方法。 第三、灵活掌握信息、分析市场变化，找准工作切入点 客户经理的营销工作始终是围绕客户的需求展开的， 客户的欲望和需求是银行获利的前 提。客户经理只有分析市场，找准工作切入点，才能掌握主动，赢得效益。 首先，要进行市场细分，发现市场机会。根据 “二八法则 ”原理，努力寻找能够带来效益 的黄金客户，为他们提供不同于其他客户的特殊服务、个性化服务，拉开服务档次，如上门 服务、免费培训、提供融资方便等，让这些客户感到 “优越感 ”、 “自豪感 ”； 其次，按市场需要设计金融产品。在细分市场基础上，设计 “特定 ”的金融产品满足特殊 群体需要， 如发行专门白衣天使卡、 教师卡、 交费专用卡等， 用金融产品引导消费， 调动 “特殊”客户群体消费积极性； 实行综合营销。 由于银行产品的内在关联性， 使产品之间的联系密 不可分，因此客户经理进行业务营销时，在侧重本职业务的同时，对其 他关联业务产品也必须负责营销， 这样做不但加快银行新业务推广，而 且客户的不同需要得到满足，可以防止同业竞争，流失优秀客户。 要重视促销策略。通过标准的户外标识、广告宣传、标准化等促销 行为，传播信息，树立社会形象，使客户认同银行，认同客户经理。客 户经理更容易接近客户，贴近市场。 第四、注重协调配合，加快金融创新步伐 客户经理的工作， 没有其他部门的协调配合及现代化的技术支撑， 是不可能实现其预期 目标的。树立全行整体观念，发挥团队协作精神， 搞好部门之间业务处理的有效衔接、 高效 运转， 为客户创造