管理学原理课件讲义全套.ppt

五、组织结构的形式 组织结构反映组织内任务分组，上下级关系以及授权的形成。 组织一般由五种类型的人员所组成，即：战略核心人员；中层管理人员；技术人员；操作人员和支持人员。战略核心人员成为组织中的主导成分。 五、组织结构的形式 （一）直线制结构 厂长 车间 车间 班组 车间 班组 班组 班组 班组 班组 班组 班组 直线制结构 优点：结构比较简单，权力集中，责任分明，命令统一，联系便捷。 缺点：管理职能一人承担，由于知识和能力的限制，易顾此失彼，发生失误；易造成权力滥用；部门间的协调较差。 适用于以下条件： （1）组织中雇员人数较少。 （2）组织处于初建阶段。 （3）组织所处环境较简单易变。 （4）人治较强。 （二）职能制结构 在职能型的组织结构中，除了上级直线主管外，职能部门也有权在自己的业务范围内，向下级单位下达命令和指示。 如下图所示： 厂长 职能科室 车间 职能科室 职能小组 职能小组 班组 车间 车间 班组 班组 职能制组织结构 职能制结构 优点：能够充分发挥职能机构的专业管理作用，并使直线经理人员摆脱琐碎经济技术分析工作。 缺点：多头领导，极大的违背了统一指挥原则。 （三）直线职能制结构 直线职能结构又称为机械结构，是一种综合直线制和职能制两种组织特点而形成的组织结构形式。 如下图所示： 厂长 职能科室 车间主任 职能科室 职能组 职能组 班组长 车间主任 车间主任 班组长 班组长 直线职能制组织结构 直线职能制结构 优点：既保持了直线制集中统一的优点，又具有职能分工专业化的长处。 缺点：职能部门之间横向联系较差、信息传递路线较长、适应环境变化差的缺陷。 （四）事业部结构 这种组织按地区或所经营的各种产品和事业来划分部门，各事业部门独立核算，自计盈亏，相对独立。如下图： 公 司 职能机构 事业部 事业部 事业部 职能机构 职能机构 职能机构 职能机构 职能机构 职能机构 职能机构 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 事业部组织 事业部结构 优点：该类组织适应性和稳定性较强；有利于组织的最高管理者摆脱日常事务而专心于组织的战略决策和长期规划；有利于调动各事业部的积极性和主动性。 缺陷：资源重复配置，管理费用 较高，且事业部之间协作较差。 （五）矩阵型组织 在这种组织中，每个成员既要接受垂直部门的领导，又要在执行某项任务时接受项目负责人的指挥。 （5）对各备择方案进行评价比较； （6）选出较优的方案，拟出具体行动计划； （7）制订出各种辅助性计划； （8）将计划转变成相应的预算，使之规范化、定量化，便于执行和检查。 五、计划的方法 1、网络计划技术 50年代美国后期，以网络图的形式来制定计划，通过网络图的绘制和相对应的网络时间的计算，了解整 个工作任务的全貌， 对工作的工程进行科 学的编筹安排，并据 此组织和控制工作的 进行，以达到预期的 目标。 网络图是网络计划的基础。任何一项任务都可分解成许多步骤的工作，根据这些工作在时间上的衔接关系，用箭线表示他们的先后顺序，画出一个各项工作相互关系、并注明所需工作时间的箭线图，这个箭线图就称作网络图。 （1）“ ” 工序，一向工作的过程。“ ”虚工序。 （2）“ ”表示事项，两个工序箭的连接点。 （3）线路。关键线路、关键工序。 利用网络技术制定计划的步骤： （1）分解任务。具体工序，各工序的时间。 （2）绘制网络图。 （3）找关键线路。 2、滚动计划法 滚动计划就是把整个计划分成若干执行期，近期计划内容制定的详细具体，远期计划内容制定的粗略笼统，然后根据近期计划执行的内容进行适当的修改和调整，并向前推进一个新的执行期。（下图） 滚动计划法示意图 五年计划 1994 1995 1996 1997 1998 新的五年计划 1995 1996 1997 1998 1999 外部环境 宏观政策 内部环境 实际完成分析 计划修正因素 1993年编 1994年编 第六章??????? 管理组织 第一节 组织的概念 第二节 组织结构设计 第三节 部门划分与整合 第四节 组织运作中的问题与组织变革第五节 组织文化 第一节 组织的概念 一、组织的概念和任务 （一）组织的概念 1、