张守春非人力资源经理的人力资源管理 .pptx

非人力资源的人力资源管理培训;人才的重要意义;视人才为客户，为核心人才提供面向客户的人力 资源产品与服务;人力资源的独特性成为企业重要的核心能力 员工的核心专长与技能可以为客户创造独特的价值 企业特殊的人力资本是稀缺的、是不可替代的（有价值的和稀缺的资源至少是企业获取临时性竞争优势的资源。） 认同企业文化的员工所拥有的核心专长与技能是竞争对手在短时间内难以模仿的;思 考;一、 企业制度不规范，管理不善； 二、 直接领导的各种因素； 三、 工资收入低，福利差； 四、 工作压力大； 五、 个人才能无法发挥，升职无望； 六、 老员工多，同工不同酬，分配不公； 七、 不喜欢企业的运作方式和固有体制； 八、 在企业内缺乏领导重视和成才的人文环境； 九、 没有个人发展的空间，升职论资排辈； 十、 有比本企业更好的选择机会。 ;中国企业人力资源管理的典型问题; 传统;绩效管理的历史性变化;有关绩效管理的重要观念（一）;;1．让绩效管理思想深入员工（注意：这里既有考核者，也有被考核者）心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。不理解的东西员工是不会去主动自觉地去做的。 2．及时更新《岗位说明书》，制定出明确可操作的考核标准。不考核的东西员工是不会去做的。 3．绩效管理是一个持续和具有弹性的流程，这一流程包括经理们和他们一起工作的下属或伙伴，在一个架构下就如何更好地一起工作以实现企业的目标的过程。 4．侧重对未来绩效的规划和改善，而不是仅仅对过去的绩效作出形式上的评估和打分。;1．绩效考核不等于绩效管理。 2．绩效考核不仅仅是主管给员工打分。 3．绩效考核不是迫使员工好好干的棍棒。 4．绩效考核不是扣工资的工具和理由。 5、绩效考核不是只在绩效低下时才使用。 6、绩效考核不是可有可无的形式主义。 7、绩效考核不是应付人事部的填表工作。 8、绩效考核不等于发奖金。 9、绩效考核不等于走形式和过场。 10、绩效考核不等于只考核到部门。 11、绩效考核不等于大锅饭。;绩效管理的重要理念（五）;薪 资 管 理 的 目 的;外部均衡性：雇员在外部??场与相当职位的人进行薪金标准比较后，发现此岗位的薪酬水平与同地域同行业的薪酬水平一致。 内部均衡性：它要求雇主在公司内制定工资标准时依照内部每个岗位的相对价值（主要指岗位所创价值）。 个人均衡性：个人均衡性原则要求雇主根据雇员个人的不同业绩表现来制定工资标准（一般指相同岗位的雇员）。;人力资源管理新角色定义;选材;人力资源职能管理的功能模块;人力资源职能管理的功能模块;人力资源职能管理的功能模块;人力资源职能管理的功能模块;人力资源职能管理的功能模块;人力资源职能管理的功能模块;新时代HR角色和职能的转变;人力资源经理与直线经理分工;人力资源管理之组织架构设计;;工作分析（job analysis）是一种系统地收集和分析与职位有关的各种信息的方法。;规范化HRM模式;工作分析的结果—— Job Description职位说明书 Job Specification职务规范;观察法 工作日写实法 问卷法 访谈法;职位说明书—各要素定义;职位说明书—各要素定义;职位说明书—各要素定义;职位说明书—各要素定义;职位说明书—各要素定义;维修工程师;维修工程师;职位说明书—各要素定义;;职位评价系统七因素的比重The Weighting of IPE Factors;;;公司战略目标;公司战略目标;;绩效管理目的;职业生涯 ;;;;绩效管理系统中HR与LM的角色分工;人力资源部职责;各直线管理层的职责 ;关键考核指标-KPI举例;;平衡计分卡的内容;平衡计分卡的内容;; 學習与成长面 員工生產力 员工满意度 信息系统建立;业绩指标考核举例;1 极少 2 偶尔 3 有时 4 经常 5 总是 ;分类加权汇总;企业管理人员绩效考核能力指标;某企业管理人员的素质考评三个层次的要求： 基本素质： 廉洁奉公、遵章守纪、尊重同事、关心下属； 管理素质： 计划、协调、组织、用人、指挥、控制等 最高素质： 创新能力、企业文化建设、社会形象塑造等。; 高层干部 中层干部 基层干部 计划能力权重： 25% 20% 15% 组织能力权重： 20% 15% 10% 用人能力权重： 30% 20% 15% 指挥能力权重： 10% 35% 55% 控制能力权重： 15% 10% 5% ;绩效辅导;一、考核准备 l???????? 上级填写考绩表 上次考评不足；本年度优缺点；明年发展及专项培训 l???????? 部门年度工作总结 l???????? 提前5-7天通知部属 l