90%领导只有权力,没有领导力.doc

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  9%的领导只有权力,没有领导力   很多人对领导力有个最大的误区领导力是成为领导之后才有的能力。这其实是把领导力和权力混淆了。权力是领导力的一部分,如果使用得当可以有效提升领导力。反之,如果没有利用好权力,也不会给你带来真正的领导力。   1   每个人都不是天生的领导   领导力是指领导必须具备的指导能力和统帅能力。   京瓷的领导力是稻盛先生在设立京瓷以后,不断地摸索经营机制的过程中培养起来的。因此,可以说是通过实践培养出来的“领导力”。   27岁时稻盛先生设立了京瓷(当时称为京都陶瓷株式会社),共同创业的人员有松风工业的上司部长和下属。   那时,成立京瓷公司的目的是“向世人展示稻盛和夫的技术水平”。   京瓷公司曾经发生过这样一件事,1961年,有11名员工就集体发动“叛乱”。他们提出集体谈判的诉求要求每年加薪、支付奖金等改善待遇及保障未来。   稻盛先生当时感到非常震惊。京瓷原本是以“向世人展示稻盛和夫的技术水平”为目的而设立的公司。因此,他可能从未想到录用的员工会因为对待遇不满而罢工吧。   “为了你们,我会尽最大努力。但我们是刚刚起步的公司无法给你们承诺保证未来的事情。”   对于稻盛先生这样的说法,11名高中毕业生无法接受,其结果是谈判持续了三天三夜。   据说,最后稻盛先生说了下面的话   “虽然我无法承诺保证你们的未来,但我肯定我所做的一切都是为了你们。请相信我,如果我有背信弃义的话,任杀任剐。”   最终,大家接受并相信了稻盛先生。   稻盛先生说,通过这次经验,他学会了怎样做一个领导。   2   作为管理者应该是什么样?   从那以后,京瓷的经营理念就成了   “追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时,为人类和社会的进步与发展做贡献。”   公司最基本的目的是保障员工的生活,而且,为了保障员工的生活,企业必须持续不断地创造利润。   从那以后,稻盛先生一直把实现这个理念作为公司经营的最大目标。但随着京瓷公司不断发展壮大,以经营者的一己之力已经很难顾及整个组织,必须培养出像自己一样分担经营责任的共同经营者。   为了培养出这样的人才,稻盛先生把京瓷的组织在公司内部进行细分,也就是说把组织划分为现场负责人都能管理得过来的小型阿米巴组织,并赋予现场负责人负责经营该部门的权力。   同时,把现场负责人作为部门管理者和经营者进行培养,教其运营手法和计算部门盈亏的方法。   因此,在导入阿米巴经营的企业中,公司的发展与培养出多少具有经营者意识的阿米巴长息息相关。   在京瓷,对管理者的培养理念是“作为管理者应该是什么样”,以此为基础,特别着力于干部的培训。   那么,阿米巴长在经营自己部门的时候,即负责管理本部门的阿米巴时,应当怎样发挥领导力呢?   与一般的公司相比,“京瓷的领导力”具有不同之处。   京瓷的阿米巴经营以全员参与为前提,因此,公司的销售额和利润等经营信息,对所有部门、所有员工都是公开的。   阿米巴长不是带着只有自己知晓的信息去指挥下属,而应该在下属也知晓相同信息的情况下,或者给下属创造更多掌握经营信息的机会,让大家共同参与经营。   3   好领导该具备哪些品质?   一家公司若想实现长足发展,领导就不能因为自己是上司,就具有隐瞒信息的优越性。   虽然在与对手谈判时,拥有对方不知晓的信息是有利的,但在与伙伴的合作中,则有可能会破坏信任关系。   领导应创造让下属知晓相同信息的条件,和下属共同思考,形成合力。   隐瞒只有自己知道的信息,并在此基础上发号施令,被别人称赞说“不愧是领导,真厉害”的工作方式是错误的。   如果这样工作的话,下属自己会不做任何思考,完全等待上司的命令和指示。   与其如此,不如把自己知道的信息都告诉下属,大家集思广益的结果,会更容易产生好点子,也能提高下属的干劲。   领导不是要建立一支按照自己的指示行动的队伍,而是要培养出能主动行动的下属。   但是,也不是说对下属放任自流,什么都不管,重要的情况领导都应该了如指掌,必要时还需出手相助。   因为如果下属的行动失败了,那么领导必须承担责任。   因此,沟通是非常重要的。   当然,虽说要信息公开,但如果该信息属于公司的机密信息,那么这些信息是不能让下属知道的。   但除此以外,都应尽量公开,使下属能发挥出自己的能力。此外,也要做出一些赞扬下属的举动,如说“您真厉害,不愧是阿米巴长”。   我在给阿米巴长培训的时候,特别希望员工记住《再造企业——工商业革命宣言》中的一段话   “真正的领导者不是命令部下去做自己想做的事,而是使自己想做的事成为部下也想做的事。”          

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