论如何提升学习培训效果.docx

论如何提升培训效果 随着国内金融市 改革深入， 金融行 争加 ， 国内外人才流 繁，一向重 工培 的 行 也在逐 探 如何 培 由定量 定性，提升培 效果的同 ，吸引人才、留住人才。不少人在考 是否更 工作 ， 都会 先考 雇主能否提供 的培 机会， 也 从 面反映了雇主 工 展的重 程度。 同 ，培 能 予 工在知 、技能上的直接提高，并使其提升 造、 作、沟通等 力。但在 工作中，由于培 内容与日常脱 ，培 能力有限， 培 机制不灵活等原因， 致企 的培 投入与 出存有差距， 甚至由于 培 部 的量化考核， 使得培 往往重量而不重 ， 工 非但收效甚微 降低工余生活 量。 本文就培 状及存在的 和 改 措施及建 两点，着重 述如何提升企 培 效果。 一、培 状及存在的 目前企 培 林林 ， 当 工缺乏激情需要激励 ； 当 缺 乏凝聚力 ； 当 工 力大需要心理疏 ； 当 工 行力低 ?? 之，只要 工出 了 ， 公司大都会想到通 培 的途径来解决。 但是当 工 了一次次培 后却依然原地踏步， 工作 效无任何 促 作用 ，培 效果又开始受到 疑。 践中， 致培 效果事与愿 的原因有很多， 就矛盾突出的几点作下列 述： （一）培训内容不符合工作实际需要 培训是内容导向型的工作方式， 其成败最关键的原因就是内容与实际需求的符合程度。 企业在进行内容编排时， 没有深入员工实际需 求，要么脱离业务操作、要么偏离业务核心，甚至为了量化考核，盲目的设计培训指标、培训计划，反而轻视采编教材、选聘师资、编排 课程等培训硬件，造成本末倒置。 适应性与增长性是考量员工在面临换岗、 换领导、换企业时应对 变化的重要指标。竞争上岗、末位淘汰、业务考试等因素作用下，员 工和企业都有强烈的培训需求。 员工需要的是能从容应对变化与革新 带来的挑战， 企业需要的是企业文化与核心价值的锻造， 这些都需要 通过形式多样的培训来促进。 （二）培训对象理解程度不一 由于受限于教育程度、成长环境、社会效应等原因，不同员工对 同一事物的理解能力差异巨大， 从而在教授同样的内容时， 得到的反 馈与效果千差万别。出现差异后，企业往往忽视弥补，没有从制度上 保障每个受训人员培训结果接近； 另一方面， 培训师也没有从方法上 重视这一问题，采取后续补进措施，例如个别辅导、小组学习等，导致培训效果不理想。 实践中，企业常按大类进行分类培训， 例如工龄、条线和职位等， 没有进一步细分受训员工对培训内容的前期掌握程度， 员工的日常学 习状态，直属领导对其学习能力的评价等微观要素，工理解程度不均。  使得同期受训员 （三）培训方法单调乏味 目前，企业采用的培训方法多为讲座式，即一讲多听，缺乏良好 的交流互动。 讲座式一来对于培训师自身能力要求高， 二来对于受训 员工自律自主性要求也较高， 在主观能力差异化时， 其培训效果往往差强人意。讲座式的培训形式便于企业组织、管理，但难于调动员工 的积极性，后者只是被动地听，容易产生学习疲劳，缺少课堂氛围。在课堂上适度的引入提问、讨论、竞赛、角色扮演等环节，能调动员工的学习热情，并减缓因难度加深而导致的学习消极情绪。 （四）培训师能力有限、经验不足 一场培训的成败关键在于培训师的好坏， 这几乎是所有受训员工的共识。老的内容，新的方法，员工能学的更快，掌握的更充分。但 由于企业内部聘用的培训师非教育出身， 往往来自一线岗位， 实务与 理论有偏颇，导致两者无法有机结合，使得培训效果大打折扣。而有时，由于培训师经验不足，无法回答提问，失了老师的威信，使得后 续培训难以有序开展。 有的企业选择外聘专业师资， 内容方法上虽有保障， 但缺乏对员工的了解，缺少对实务的联系，削弱受训员工听讲时的共鸣。 （五）培训资源欠缺，领导层面不重视 从企业战略层面高度重视培训， 才能在后续工作中顺利推进， 并实现培训效果事半功倍。企业内部，领导层面要重视培训，要深入了 解工作开展情况，并对培训组织部门的考核采取质、量并举。每年， 企业要给予内部培训资源倾斜， 分配合理充裕的经费， 安排资历丰富的人员，编排实时有效的内容等。直管领导更应下沉课堂，参与师资 考核、内容评定， 明确培训的目的与效果，找准培训实质与实际工作中存在的落差，并关注后续改进工作。要营造学习型、创新型企业文 化，发挥各级领导员工的主观能动性。 （六）培训的组织工作不到位 以银行为例，由于日常业务繁忙，内部培训常安排在工余时间，容易导致员工抱有抵触心理。脱产培训又受限于数量、场地，无法做到全覆盖，容易使员工心理产生落差，会觉得不受重视。 在组织安排上， 企业往往忽视受训员工的细微感受， 缺乏必要的服务，尤其是一些常规培训课程，沿袭以往的作风，更容