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设计院的管理必须从 管结果”向 管过程”转 变/建筑设计企业改革转型的 N种途径 2017-08-11 09:47 设计院的管理必须从“管结果”向“管过程”转变 来源：建筑设计企业管理 过去的十几年中，在经济快速发展的大背景下，设计行业经历了 “黄金时代”， “管结果”适应了市场快速增长的需求。 随着经济新常态的到来，在创新驱动的 宏观背景下，设计行业走进了 “白银时代”，如何在竞争加剧的情况下保持住传 统设计业务的利润率、开拓新业务、控制住风险，“管过程”这一课必须要补 上。尤其是在进入新业务领域时，由丁风险的不确定因素比较大，必须由“管 结果”转向“管过程”，通过“管过程”加大风险把控力度。 长期以来，由丁设计院承担着“小业主”的角色， 把图纸按时按规范画出来、交 出去，只要不出错即可，没有精细化管理的动力。同时，由丁大部分设计院的管 理者是技术出身，带有很深的技术情结，更加重视技术而易忽略管理。设计院加 强过程管理，要从四方面着手： 一是“理思路” 十多年来，很多设计院的发展壮大是“站在了对的风口”、 是随大流的外延式增 长，企业的发展并没有活晰的思路与路径。 在新的形势下，设计院如何发展？是 全面发展还是专业化发展？是做设计还是做工程公司？如何发挥自身特色？要 不要做投资？要不要走向海外市场？对丁这些问题， 设计院只有在全面分析自身 优势的基础上，理活发展思路、精准定位才能在日益激烈的竞争中胜出。 二是“理组织” 企业配套的组织架构同样需要进行梳理。各专业问如何协调？要不要采用项目 制？项目经理与设计总负责人的权责如何分配？在 EPC项目中，如何调动设计各 专业的积极性参与到EPC业务的经营与生产中以发挥设计的龙头作用？商务、法 务、采购等职能部门如何设置？如何建立完备的企业岗位体系？员工的晋升与流 转机制是否顺畅？所有这些问题都需要设计单位系统地梳理与解决。 三是“理流程” 对丁中小设计院来说，对企业管理核心流程的梳理是规范管理的有效工具， 一方 面通过流程梳理，可以将相关事项的权限、职责明确并固化，便丁实际操作；另 一方面，有利丁企业管理中的痼疾显现出来并通过企业的信息化系统有针对性地 解决。 四是“理体系” 企业标准化体系建设是企业由小变大、由弱变强的必经之路。标准化管理体系的 建设并非一蹴而就。对丁大型设计院，要以管理制度化、制度流程化、流程表单 化、表单信息化为目标，系统策划、分步实施，逐步构建完善的管理体系。好的 结果离不开好的过程。设计院的管理必须从“管结果”向“管过程”转变。 建筑设计企业改革转型的N种途径 来源：建筑设计企业管理 自2014年下半年建筑业进入下降通道以来， 行业内的大多数建筑设计企业，长 时间处丁设计项目减少、签订合同额减少、市场竞争加剧的不利局面之中， 生存 压力沉重。不少建筑设计企业经历了断崖式下跌的经营过程， 并伴随市场改革转 型的呐喊苦苦挣扎。以2015年为例，全行业工程设计新签合同额、工程设计完 成合同额、初步设计完成投资额、施工图完成投资额等指标都出现了负增长， 分 别比上一年减少4%、14% 11咧日16%;中国勘察设计协会组织调研，在调研企 业中，2015年新签合同额、营业收入等都有不同程度下降的占 60%认为当前 市场环境“很困难”和“较困难”的占 75.6%。行业形势颇为严峻。 那么I建筑设计企业改革转型的出路在哪？ 怎样才能度过难关？ 第一种：建立紧密型战略合作伙伴关系，实施工程总承包 其实，面对行业景气指数快速下降，抱团取暖不失一种走出困境的光明之路。 但 要强调，联合经营由谁牵头，谁有资源优势很重要，而且需要紧密型的合作，而 不是松散的。这种战略合作的目标，就是实现工程项目的“交钥匙”工程， 以总 承包方式解决工程建设需要。而建设市场本身的变化也在孕育总承包市场， 大企 业集团垄断的形成，推动建设领域市场的进一步集中，每一个细分领域的建设市 场也逐步被综合能力强的建设企业占据。 回顾中国建筑行业总承包模式的政策历史，不难发现： I 1984年，总承包模式起步。工程总承包纳入国务院颁发的《关丁改革建筑业 和基本建设管理体制若干问题的暂行规定》。 I 1992年《工程总承包企业资质管理暂行规定》（试行）第一次通过行政法规 把工程总承包企业规定为建筑业的一种企业类型，明确了总承包资质。 I 1997年《中华人民共和国建筑法》提倡对建设工程进行总承包，支持力度进 一步加大。 I 2003年《关丁培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》 提出“鼓 励具有工程勘察、设计或施工总承包资质的勘察、设计和施工企业” “发展成为 具有设计、采购、施工（施工管理）综合功能的工程公司” “开展工程总承包业 务” “也可以组成联合体对工程项目进行联合总承包”。 I 2016年