财务经理前期访谈笔录.docxVIP

水泥项目前期现场访谈 （股份公司财务副经理） 部门简况 财务部共30人，共分5个组：此外，本人还有 1名助理。 资金组（4人）:负责资金筹措、调度、结算、运用等 银行贷款（本部）：我主要是与行长层面接触，组员具体负责办事 资金组每周出资金周报 子公司每周报财务简表，但不报资金表 对外支付凭证，账户，1人 专门负责对账 目前对物质供应部有简单预算， 执行也不是很严格，对其他部门无预算，主要是审核手续。 企业内部，销售部，销售存款，现款到发货，销售开票在销售部，对帐主要是与销售部门 对，而客户是由销售部与其对。 30万元以下部长助理签字， 30万元以上由我签字。 大额资金调动，张总签字，调动发生很少，主要发生在与总公司间 合同支付：审计部门把关，主管部门签字，财务部门付款。 成本组（5人）：负责矿山、制造分厂、包装车间、发电分厂、物资部等部门成本开支 费用进行成本预算。 销售结算组（5人）：货款回收，成本核算，1人为税务专管 综合组（5人）：资产管理，报表汇总/合并/编制，凭证审核等 统计组（5人）：拟改为预算组，负责预算管理及统计，对子公司监管等 考核 本部各个分厂没有独立核算。每年年初，通过双向交流，制订计划。对生产部门的考核，主 要是成本；对销售部门的考核，主要有销量、回款率、清欠资金；对采购部门的考核主要是 资金占用（绝对额）。 考核主要由人力资源部门进行。 奖惩兑现时并不严格，主要原因：预算不科学， “领导拍脑袋，中层干部吹牛”。 与其他部门关系 采购部门 见合同支付（未见合同时，根据内部审计） 对采购价格没有控制 采购计划财务没有参与，没有预算额度 销售部门 对销售部门的定价、营销、赊销等情况不清楚。 一些非正常事件不和财务事先沟通，例如：用车抵账，但不办理过户手续，财务难以入账。 生产部门 参与每周一次的生产调度会。 投资管理部 参加新项目的筹备会 财务状况 毛利率高的产品主要是利用“三废”作为混合材的产品。因为国家免税。去年共免税 2600 万，但还不是完全退税，因为唐山市是在保证完成自己的经济增长率的情况下才退税。 销售回款从2001年开始重视。现在本部开展的不错。但清欠以前的挂账还很困难。去年坏 账1700万，三年以上应收账款 1.3-1.4亿，集中在 97-2000年。 存货周转得还不错。 成本控制目前比较稳定，压缩的空间不大。在要降低成本，首先靠技术进步；其次，规模效 益，降低固定成本；第三，多掺混合材。 问题 感觉本部的具体管理上的问题不大， 主要是对子公司、在建工程的管理问题较大。 并且， 总部一些好的理念、思路、做法没有带到子公司去，子公司总是从头再来。 缺乏全面资金预算的控制体系。 基建投资管理较乱：为求快，省略许多的工序 /程序，可能都谈不上预算，缺乏科学论 证。对工程的管理应该有专门的部门， 现在是总部投钱，子公司自己管理， 工程管理的 财务信息没有上报，完全失控。 公司无总会计师，缺合适人选是一方面， 关键是无此意识，公司自创建起一直就未设立 此岗位，上市公司无总会计师是个较大的问题。 目前总经理分管财务， 但他非常繁忙，难找人易忘事，很多事情难协调，另外专业水平 仍不够。张总不是太懂财务， 又忙无法管，我又协调或管理不了。需要高素质的人加强 对财务的监管。 本人对子公司下达指令力度不够， 考虑琐事太多，无暇思量专业事项。张总亦如此， 难 以挤出时间听取汇报。 汇报体系不够明确。 缺乏部门之间的沟通，例如：采购从来不给财务任何报表；财务也不给各老总报表。 人员基本素质较差，扩张太快，管理跟不上。 现在子公司共有15个，目前子公司也采取党政联席会议的决策方式，都不完全是与董 事会成员重叠。 部门职责不清，例如投资管理部。 管理效率低下，夭夭开不完的会，无暇顾及专业。 观念落后，没有树立“以财务为中心”的管理思想。高层领导需要财务培训 销售观念落后。“完全成本”概念。实际只要售价大于变动成本， 就可以摊薄固定成本， 减少占压资金，扩大市场份额。 关键成功因素 张总的战略眼光；中层干部比较敬业、责任心强、凝聚力强。 装备水平全国领先，运转效率高，重视技改，达到规模经济。 品牌优势 成本优势。成本控制在全国算中上水平，在北方名列前茅。 期望 领导重视财务工作，树立“企业管理以财务为中心，财务管理以资金为中心”的观念。 建立母子公司管理架构，职责清晰，权责到位。