胜任力——指导企业选人与测评(doc21页).docxVIP

胜任力一一指导企业选人与测评 ——如何使用胜任力模型提高选拔效率、促进员工发展、规范企业运 作 目录 TOC \o 1-5 \h \z .选人的重要性 2 .选人的科学途径一一素质测评 3 .测评的基础一一胜任力模型（素质模型） 4 3.1内涵与特点 4 3.2素质“冰山”及其运用方向 5 3.3案例：丰田的全面招聘体系 7 4.知识、技能 10 4.1专业素质的内容 10 4.2专业素质的评价 12 4.3案例：宝洁公司的笔试 14 .心理、行为能力 15 5.1心理、行为能力的内容 15 5.2案例：宝洁公司的面试评价体系 16 5.3心理、行为胜任素质的分级 18 5.4心理、行为能力的评价方法 21 5.5案例：名企的特殊面试与选拔 23 .基本职业素养 24 6.1基本职业素养的内容 24 6.2基本素养的分级界定（举例） 25 6.3经典面试题（举例） 27 7.胜任模型研究方法 28 7.1模型建立的程序与方法 28 7.2关键事件访谈法的 STAR^则 29 7.3演绎法示例 30 8.胜任力模型如何提高选拔效率、促进员工发展、规范企业运作 31 1 .选人的重要性 人才招聘和选拔是企业人力资源部心中永远的痛！ HR经理抱怨最 多的就是招聘难、选人难！ 不经意间，招聘到一个不适合公司的人才， 或者提拔了一个不胜任更高职位的员工，企业绩效没上去，员工也抱 怨公司埋没人才，用人无方！寻找适合岗位的人才，并制定一个可虽 度的标准选择人才，是人力资源管理最重要的一个环节。 盖洛普的观点一一选对人比培养人重要。 微软的观点一一微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不 是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。 选错人的代价一一 企业的代价：人员招聘成本浪费，培训开发成本浪费，人员流动 成本增高，工作绩效低下…… 员工的代价：职业选择的偏离与职业发展前景迷惘，个人绩效 低 人力资源管理的目的：岗位与人的匹配，关注的重点从过去的单 纯对岗位的关注，要求人一味满足岗位的要求，变为追求人与岗位特 征的匹配，提高员工的适岗率。在选对人的前提下再去培养人！ 2.选人的科学途径一一素质测评 选人包括两种，一种是为了填补职位空缺的招聘，包括外部和内 部招聘；一种与继任计划、职业生涯规划和员工晋升发展有关，比如 一个更高层级的职位可能同时有几个员工在竞争， 因此也面临选择谁、 放弃谁的问题，这种形式的“选人”主要发生在企业内部。 无论哪种类型的人才选拔，对人才素质的测评和衡虽都是很重要 的基础之一* O 同样，申请者同样包括两类， 一种是空缺职位的申请者、 应聘者; 一种是高一级职位的晋升性申请者、竞争者。无论是哪种申请者，都 需要做基本的素质评价与衡虽。 r品德考察、沟通、主动性、学习、分析判断、 ‘ I结构化面谈 \ 决策、压力、事业心与成就欲、领导力 r智力测验、性向测验、能力测验 —问卷、软件 书面洲验」\兴趣测验、诚实性测验 厂工作抽样 操作性人员 情景模拟 了 绩效模拟测睑 Y文件筐测验 A评价中心 管理人员 无领导小组讨论 J经营决策游戏 J 1 其它一J 履历表、推荐信、背景核查、试用期 图1人才鉴别与衡量的主要方法 3.测评的基础一一胜任力模型（素质模型） 胜任素质的研究始于 20世纪60年代后期，直到1973年，心理学 家麦克利兰（“胜任素质之父”）认为，从第一手材料直接发掘的、 真正影响工作业绩的个人条件和行为特征就是胜任素质。 1981 年，理查德？鲍伊兹对一些关于经理人胜任特征的原始资料 重新进行分析，钻研并归纳出一组用来辨别优秀经理人才的胜任特征 因素，这些因素能够同时适用于不同的公司及功能上。从 1989年起， 麦克利兰等人开始对全球 200多项工作所涉及的胜任特征进行观察研 究。经过逐步的发展与完善，共提炼形成了 21项通用胜任特征要素， 构成了胜任特征辞典（Competency Dictionary ）的基本内容。这 21 项胜任特征要素概括了人们在日常生活和行为中所表现出来的知识与 技能、社会角色、自我概念、特质和动机等特点，形成了企业任职者 的胜任特征模型。 3.1内涵与特点 什么是素质（competency ）:素质是驱使人们产生工作绩效的各种 个性特征的集合，反映的是可以通过不同方式表现出的知识、技能、 个性与内驱力等。胜任素质是区分绩效优劣的深层次原因，能够更好 的预测人在特定职位上的工作绩效，这些“能区分在特定的工作岗位 和组织环境中绩效水平的个人特征”， 就是“素质”。 关于胜任素质，麦克利兰总结了以下五个特点（1973): 关于胜任素质，麦克利兰总结了以下五个特点（ 1973): 1） 了解绩效的最好途径是观察人们实际上做了什么而