白沙项目前期调研报告.ppt

（ 2004 年 12 月 23 日，北京） 新奥集团薪酬改革介绍 新奥集团人力资本中心副总经理 郭伟 目 录 新奥集团基本情况 1 薪酬改革目标与实施 2 2 新奥集团致力于创造高品质的产 品与服务，努力成为客户信赖、社会 尊重、最有价值并具国际影响力的能 源企业集团。 新奥集团创建于 1989 年，总部位于 河北省廊坊经济技术开发区，是一家以 清洁能源开发利用为主要事业领域的综 合性企业集团，主要产业为城市燃气、 能源装备、生物化工、能源化工和房地 产开发等。 截 止 2004 年 6 月 ， 集 团 拥 有 员 工 15000 余人，总资产 98 亿元， 80 多个全 资、控股公司和分支机构分布在国内 50 多个城市及香港、墨尔本、伦敦、波士 顿等国际都市。 ? 新奥集团介绍 3 新奥集团董事局 策略委员会 发展委员会 督察委员会 人本中心 文化中心 信息中心 财金中心 投资中心 能源装备 生物化工 能源化工 城市燃气 房地产业 ? 新奥集团组织结构 4 王玉锁，新奥集团董事局主席。天津财经学院 管理系企业管理专业毕业，硕士研究生。 任九届、十届全国政协委员，全国工商联副主 席，中国民（私）营经济研究会副会长，河北省 政协常委、河北省工商联副会长、廊坊市政协副 主席、廊坊市工商联会长。 获国务院民族团结进步模范、中国光彩事业奖 章、河北省优秀企业家、河北省劳动模范、河北 省十大杰出青年、河北省企业改革标兵（金帆 奖）、河北青年“五四”奖章、河北省光彩之星、 河北省十大杰出青年民营企业家等多项奖励和荣 誉称号。 新奥集团董事局主席 王玉锁 ? 新奥集团董事局主席 5 杨宇，新奥集团总裁，威远集团董 事长， 1957 年出生，毕业于中国人民 大学，获货币银行学硕士学位，曾就 职于国内上市公司中油龙昌（集团） 股份有限公司，任执行董事兼常务副 总经理。 新奥集团总裁 杨 宇 ? 新奥集团总裁 6 11.3 3.4 12.1 4.4 16.4 5.7 40.7 15.1 78.0 32.0 98.0 32.0 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 99年 00年 01年 02年 03年 04年上 资产 收入 ? 新奥集团四年来的资产与收入增长（亿元） 7 新奥集团拥有职业 化的管理团队，其中博 士 15 人（海外归国人员 9 人），硕士 96 人 （ MBA50 人，主要集 中在清华大学、北京大 学、中国人民大学、南 开大学、浙江大学和中 山大学等院校），硕士 及以上学历人员占管理 团队总人数的 35 ％。 4% 27% 58% 11% 博士 硕士 本科 大专 ? 新奥集团管理团队学历结构图表 目 录 新奥集团基本情况 1 薪酬改革目标与实施 2 9 主要矛盾 具体表现 解决思路 多元化经营与 集权式管理的 矛盾 1. 集团拥有城市燃气、能源装备、 生物化工、能源化工和房地产开 发四个产业集团 ; 而由于相对集权 式管理，在薪酬上要求统一性。 2. 缺乏多条职业通道。 ?根据人员性质明确五套薪酬方案； ?构建薪点工资形式，不同产业具有不 同薪酬要素，在分配形式上统一到薪 点中；不同产业具有不同薪酬水平， 通过薪点值进行调节。 ? 新奥集团薪酬改革目标与解决思路 人员能力与分 配之间的矛盾 1. 企业发展主要倚赖于部分人员 能力，还属“能人经济”； 2. 由于大量并购国有企业，薪酬 差异未拉开，只有 3 倍，只好通过 暗补和年终奖的形式解决。 ?建立基于能力的分配体系，明确薪酬对 员工能力提高的牵引作用； ?建立薪点表，理论最高 - 最低薪酬差距 拉至 50 倍； ?逐步消化暗补与年终奖带来的财务巨大 压力。 价值创造与价 值分配之间的 矛盾 1. 价值评价仍基于职位、能力、 业绩、上级印象、市场等综合因 素； 2. 价值分配与所承担职责不匹配。 ?通过职种、职位价值评估实现价值分 配与所承担职责的匹配； ?逐步从“综合平衡”向“价值创造” 过渡。 10 主要矛盾 具体表现 解决思路 薪酬结构存在 内在矛盾 1. 各薪酬项目付薪要素不明确 ; 2. 各薪酬项目结构不合理。 ?整合薪酬项目，明确付薪要素； ?重新调整各薪酬项目比例。 ? 新奥集团薪酬改革目标与解决思路 薪酬与绩效不 挂钩的矛盾 1. 薪酬总额没有与企业业绩挂钩； 2. 企业经营压力没有体现于各级 员工薪酬； 3. 绩效导向不明显。 ?实现企业薪酬总额与企业当期业绩的 挂钩； ?通过“浮动薪点值”实现员工薪酬与 经营业绩挂钩； ?重新设计薪酬与绩效挂钩形式。 企业自定福利 与社会保障体 系的矛盾 1. 为激励企业高级人才，自定有 车辆配备、商业保险、特殊供房、 住房基金等福利项目； 2. 自定福利与日益完善的社会保 障体系之间的矛盾。 ?根