范围管理是项目成败的关键.docx

范围管理是项目成败的矣键 一个项目从其一成立开始，项目各方干系人都会期望项目能够根据既定的计划一步 步顺利地导向后的成功。影响项目的后成功的因素是多方面的，包括项目管理的九大知 识领域（包括项目的整体管理、范围管理、时间管理、费用管 理、质量管理、人力管理、沟通管理、风险管理和采购管理），无一对项目的后 成功不产生积极影响。然而'要这九大知识领域对项目成功产生的影响的轻重 程度上 进行比较的话，我认为其中项目范围管理是为重要的。 什么是项目范围管理 那么，什么是项目范围和项目范围管理呢？项目范围是指产生项目产品所包 括的所以工作及产生这些产品所用的过程。项目干系人必须在项目要产生什么样的产 品方面达成共识，也要在如何生产这些产品方面达成一定的共识。 项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。这个过程用于 确保项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有 一个共同的理解。 项目范围与项目其它约束条件的相互影响 制约一个项目的条件是项目三约束条件” 一一范围、时间、成本。在一个项目中 这三个条件是相互影响、相互制约的，而且往往是由于范围影响了时间和 成本。项目 一开始确定的范围小，那么它需要完成的时间以及耗费的成本必然也小，反之亦然。 很多项目在开始时都会粗略地确定项目的范围、时间以及成 本，然而在项目进行到一 定阶段之后往往会变成让人感觉到不知道项目什么时候才能真正结束，要使得项目结 束到底还需要投入多少人力和物力，整个项目就好象一个无底洞，对项目的后结束谁 的心里也没有底。这种情况的出现对于 公司的高层来说，他们是不希望看到的，然而 这样的情况出现并不罕见。造成 这样的结果就是由于没有控制和管理好项目的范围。可见项目的三约束中主要还是范 围的影响主要。 范围管理案例 失败案例：我了解到这样的实际案例，这是一个软件开发的项目，整个项 目已经进行了两年多之后项目何时结实还是处于不明确的状态，因为用户不断 有新的 需求出来，项目组也就要根据用户的新需求不断去开发新的功能。这个 项目实际是一 个无底洞，没完没了地往下做，项目成员“肥的拖瘦，瘦的拖 死”，实在做不下去只 能跑了。大家对这样的项目已经完全丧失了信心。 这个项目其实就是一开始没有很明确地界定整个项目的范围，在范围没有 明确界定的情况下，又没有一套完善的变更控制管理流程，任由用户怎么说，就怎么 做，也就是说一开始游戏规则没有定好，从而导致整个项目成了一个烂 摊子。 成功案例：同样是一个软件开发的项目，这个项目也比上面案例讲到的项目要小 一些，这时候公司已经开始实施CMM对软件开发活动进行管理，有相对完善的软件 开发管理过程。项目在一开始就先明确用户需求，而且需求基本上都是量化的、可检 验的。而且项目组在公司CMM的变更管理过程的框架指导下 制定了项目的范围变更 控制管理过程，在项目的实施过程中，用户的需求变更都是按照事先制定好的过程执 行。 因此，这个项目完成的比较成功，项目的时间和成本基本上是在一幵始项目计划 的完成时间及成本的情况下略有增加。 造成范围界定不清的原因 既然项目范围界定不清是一种很常见的现象，而这种现象又是大家所不想 见到 的。那么，我们必须分析岀现这种现象的原因。我认为造成这种现象的岀现有以下三 方面的原因： 首先，是企业一级的责任 ——没有完善的项目管理体系来指导项目的管 理。这种情况是糟糕的，如果是这种原因，那么项目的成败往往需要靠项目经 理个人 的管理、领导能力。这种情况项目成功的可能性非常小，大部分项目都 是以失败而告终； 第二，是企业及项目组共同的责任 对项目没能制定出清晰规范的范围 变更控制过程。企业有管理体系，但不够完善和规范，对项目组的变更过程的 制定没 能起到有效的指导作用。变更是不可避免的，只要有效地加以管理、控 制，同样可以 达到各方满意的结果； 第三，是对范围的定义不够明确，做不到可量化、可验证程度。很多时候 都是一 些定性的要求、而不是定量的，例如“界面友好，可操作性强，提高用户 满意度” 等。类似这些模糊的需求就是导致后续项目扯皮的根源。项目范围的明确定义，有经 验的项目经理及系统分析员将起到至尖重要的作用。 由以上的论述，我们可以得出结论：完善的项目范围管理是整个项目终成 败的尖 键。那么，怎样才能做好项目范围管理呢？下面大量篇幅将对这一问题进 行详细的论述。 如何管理好项目范围 既然已经认识到项目范围管理如此重要，那么我们应该怎样才能管理好项目的范 围呢？从上面的论证过程，我们清楚地看到造成项目范围不好管理的一些 原因，那么要管理好项目范围就必须对症下药，才能管理好项目范围。 首先，我们必须先了解项目范围管理的一些科学过程。做好项目管理应该包含下 面过程：启动、范围计划、范围定义