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“战略平衡式薪酬体系”解读(1) 　　将岗位职级与薪酬标准挂钩，也就是常说的岗位定级定薪体制，是传统人力资源管理的主要特征，采用这种模式最典型的就属国有制企业了。在观察中发现，往往企业的组织规模越大，这种模式运用的就越普遍，其中不乏众多知名的跨国企业和本土民营企业。如今正在进一步深化的国有企业体制改革，进行了更深层次的改制、转型，从根本上说就是要打破原有的分配体制，而改制转型后的薪酬体制首当其中的成了是否改制转型的重要象征。 　　虽说这种职级薪酬挂钩制度，被企业普遍采用，且沿用这么多年，但这并不表示它就是一种完善的体制。因为在管理上，我们发现它缺乏战略的灵活性，对新时代的人力资源发展不仅起不到促进作用，反而会成为实施企业战略的阻碍因素.不妨先看看下面所列举的三个最常见的矛盾。 　　矛盾一：组织内部公平性受质疑。 　　这是一个普遍存在的现象，企业实行职级薪酬挂钩体制，即根据职级高低的不同对应相应的薪酬标准。比如在大多数企业，销售部、制造部经理的级别就比市场部、财务部经理高一个等级，而市场部、财务部经理的级别又比人力资源部和行政部的经理高一个等级。当然级别不同，他们的薪酬标准也不同。现在的矛盾是，级别等级低的部门抱怨他们受到了不公平的对待，似乎自己的部门在企业中只是一个不起眼不受重视的部门。认为部门如何按等级排座次，全依赖企业一把手的个人态度，他认为这个部门重要，你的级别和薪酬就高，他认为这个部门不重要，你的级别和薪酬就低。那么，到底需不需要对企业的各职能部门进行等级的排序呢?如果排序，又该以什么原则和标准来界定?在打破平均主义的同时，是否又能体现出内部的公平呢?我们不妨大胆的对这种传统的人力资源管理提出现实的批判。 　　矛盾二：优秀员工的激励措施易受到限制。 　　当一名优秀的员工已处于该职系层面(如主管层面)最高职级时(如主管层面有三个级别g6—g8，其已为高级g6)，业绩持续性的表现突出，对企业贡献大。对这样的优秀员工，企业肯定要对他的行为进行激励，但目前又没有空缺的职位给予其晋升的空间，他的薪酬已经达到了其主管层面的最高标准，经常性的口头性激励不可取，但又不能违背现有的薪酬政策给予涨薪，这时激励措施就将受到限制。如果没有有效的激励措施必定会打击这类员工的工作积极性。 　　矛盾三：人事安排和薪酬预算难以控制。 　　这是企业常碰到的问题，也是人力资源部门难以解决的问题。举一个实例，公司将全国20个市场根据发展的状况划分为三类(a、b、c)，a类市场是公司发展最好的市场，该类地区工厂厂长和销售经理的级别为g3，b类市场是公司中处于开始略微赢利的市场，因此该类地区厂长和销售经理的级别为g4，c类市场属于未赢利业绩差的市场，该类地区厂长和销售经理的级别为g5。虽然同处于一个职系层面(经理)，但是级别和薪酬有很大的差别。管理者普遍认为这很正常，因为不同的市场贡献不同嘛。如今，a类市场的发展已经稳定、难以增长，b类市场将成为新的赢利增长点，于是企业将有丰富经验的a类市场的厂长或经理调往b类市场，以扶持b类市场的发展。将日类市场中优秀的人员派往a类市场或c类市场。按照职级与薪酬挂钩政策，原来a类市场的人员现在到8类市场后是否应该套用8类市场标准?我们都知道，这绝对不可行，于是这类人员的职级和薪酬不但不能降，反而还要有一定的额外激励才行，最起码也得维持原状。然而从日类市场升到a类市场的人员属于晋升，因此职级的上升，必定要提升相应的薪酬标准。这样一来，企业的薪酬预算肯定无法控制，而原有的职级管理也会非常混乱。 　　凡是实行职级薪酬挂钩制的企业，必不可少的将碰到这类问题。 　　是职级管理体制不好?还是不应实行职级与薪酬的挂钩?如果将职级与薪酬脱钩，那还有职级存在的必要吗?试问只给员工升级而不调薪可以吗? 　　传统的职级薪酬挂钩体制存在很多缺陷，因此如今人力资源领域的专家学者提出了诸如宽带式薪酬、市场制薪酬、技能定薪制等多种新的薪酬模式，并在一些企业中进行尝试。但是这些新的模式都未能使人力资源管理真正上升到战略性的层面。 　　笔者在吸收传统人力资源管理精华的同时，结合自己多年工作中的一些摸索，提出一个新的薪酬模式，姑且暂时称之为“战略平衡式薪酬”。在此与各位企业家和人力资源领域的专家分享一点心得，仅供借鉴参考。我们以典型的快速消费品行业为例来说明。 　　制订“战略平衡式薪酬”体系第一步一一明确企业的战略重心 　　我们不难发现一个常见的现象，企业中销售部和市场部是最牛的部门，底气最足，调子最高，他们的级别和工资普遍很高，因为它们是营利性部门，而人事部、行政部的级别和工资是较低的，因为是非营利性部门。即使在非营利性部门中，生产部门又比服务部门的级别高。很自然一个三级梯队就出来了。 　　这样的定级是否公平?是否合理?如果说论价值，每个岗位