交易成本与资源基础理论观点.pdfVIP

{成本管理成本控制}交易 成本与资源基础理论观点 第一章緒論 第一節研究背景 在全球化競爭的時 ,於市場上推出新產品時,其推出成本較以往高出很多, 許多廠商為了降低導入新產品的風險,通常會使用在市場上已經具有知名度的品 牌,對於新產品進行「品牌延伸」(BrandExtension)。(ReddyandBhat,2001) 過去的研究文獻顯示,企業往往利用推出新產品以尋求成長,然而新產品卻 不一定會被消費者所接受 , 大約有 30%到 35%的新產品將遭受失敗的命運 (Crawford,1979)。由於現今新產品推陳出新的速度很快,廠商要推出成功的產 品或服務,面對產銷、配銷通路環境愈來愈激烈,加上行銷成本,如：電視廣告、 平面廣告…等,使新產品上市面臨的風險比以前提高許多,因此,廠商在推出新 產品上市時,往往在降低行銷成本的考量下,或為了迅速讓產品或服務被納入消 費者購買的考慮集合之中,因而將既有已建立的品牌運用在新推出的產品上,也 就是所謂的「品牌延伸」,便成為國內外企業所經常採行的品牌策略之一。 然而,進行品牌延伸策略時,必須要是該品牌在消費者的心目中能具有代表 性的價值,所以一個強而有力的品牌作為基礎是必須的。如上述, 「品牌」這個 無形資產是企業界相當重視的,這個觀念也是跨國企業宏碁在 2000底進行企業 大革新時,將行銷以及製造分家的主軸思想 1。行銷人員相信,品牌延伸是來自 於消費者對於原品牌的愛好程度,因為消費者會將對原品牌正向的態度與情感轉 移到延伸產品上,對每個消費者而言,由於既有的品牌已經在消費者心中產生認 同感,可以作為一種品質或服務的保證,品牌不僅僅是代表這一個名稱或圖案, 而是它背後所能產生影響消費者購買決策的力量,特別是在選購價位較高的產品 時,高知名度的更能獲得消費者的青睞,再者,當消費者面對玲瑯滿目的產品時, 品牌聯想可以讓消費者在最短的時間做出購買的決定,節省選購的時間,降低蒐 1 在2000 年底宏碁董事長施振榮先生為了宏電的未來成長, 而決定專注於品牌行銷的經營, 因此 切割出了集團內本業的事業體而成立了緯創、明基(Benq)等獨立公司,而形成泛宏碁集團。而根 據 2003 年的宏碁公司的新聞稿顯示,2003 年的營收已比2002 年成長40%。 2 尋成本。 相對於消費者角度而言,廠商發展品牌,可以長期吸引品牌忠誠度高的顧客, 並有助於維持公司長久經營,且在發展新的產品進行品牌延伸,可以避免獨有的 特色被任意地模仿、冒用；行銷上更容易和其他品牌做出區隔,使消費者更容易 做出辨識。由此我們得到一個初步印象：品牌是產品為了長期發展的一個重要工 具,品牌延伸也為經營國際性品牌的一項極重要策略。 在國際行銷實例當中,我們可以看到很多企業以品牌延伸作為主要策略,並為廣 大的消費者接受。例如日本山葉(YAMAHA)公司,原本山葉公司在創立初期只生產 鋼琴等視聽產業產品,而在 50年後的今天,山葉(YAMAHA)這個品牌已出現於各 項不同產品,如在鋼琴、半導體、高爾夫球桿、音響、引擎…等,而國內如台塑 由石化跨足到汽車、食品業（台塑王品牛排）等,由此可知,這是目前品牌發展 2 的主要走向。誠如 JanLindermann 所言：「全球的消費趨勢已經從產品導向轉為 經驗導向,如今的挑戰是傳達一種獨特的消費經驗,不只能讓客戶滿意,還能拉 開與競爭者的距離,進而贏得消費者的忠誠度」 第二節研究動機與目的 一、動機的產生 品牌是公司最有價值的資產,一個知名品牌的平均價值推估約達 6 億 8,300 萬美金(Badenhausen1996)。Kotler(1994)提出五個企業的品牌策略分別是產品 線延伸(lineextension)、品牌延伸(brandextension)、多品牌(multi-brands)、 新品牌(newbrands)及合作品牌(co-brands)。在美國消費市場上,推出一個全新 的品牌大約要投資 5,000萬到 1 億 5,000萬美元不等,而且並不保證一定會成功。 利用原有的品牌可以大量地降低進入市場的投資,並且可以增加成功的可能 性。根據調查,1970年代美國超級市場(supermarket)上新上市的 7,000種新商 品,其中有 93項的產品年營業額超過 1,500萬美元,而品牌延伸的產品佔了其 中的三分之二(