最新基于新战略的人才梯队培训体系建设.pdfVIP

精品文档 基于新战略的人才梯队培训体系建设 精品文档 精品文档 引言 在公司的新战略下，如何为公司的发展提供源源不断的后备人才，如何有效开展人才梯 队体系建设，如何提供满足公司要求的一系列管理服务，可能是每个HR 主管（将）会遇到 的问题。 本案例来源于某大型企业集团，仅仅围绕新战略下的人才梯队建设这一主题展开，经实 践证明，该人才梯队体系的建立，为公司新战略提供了源源不断的后备人才，成效显著！ 因我对此案例较为熟悉，感觉部分做法与思路尚有参考、借鉴处，故整理此文，主要目 的在于与大家共同探讨、分享新战略下的人才梯队建设等若干问题。 水平有限，文中难免错误，希望大家多多批评、多多指教。 案例概述 2008 年底，某大型企业集团电磁炉公司确定了未来5 年发展新战略——SLIM 522 战略： 用 5 年时间，实现 2 个增倍（规模增倍、效益增倍），2013 年再造一个电磁炉公司。快速 发展的战略带来人才需求的剧增。 另一方面，公司前期在后备人才选拔和培养方面缺乏系统规划，导致后备人才匮乏。人 才供给的短缺将难以支撑未来战略的发展。 人才需求剧增和人才供给短缺之间的落差如何调整，从而达成人力需求与供给之间的平 衡？人力资源如何支持新战略的顺利达成？ 基于此背景，公司精心策划、建立了人才梯队建设体系，主要有以下四个特点： 一、成功运用战略分解、素质模型等方法，将新战略转换成实际可行的人力资源计划。 二、运用360 度测评等手法，发掘了一批优秀的中高层后备人才，并测评出人员能力短 板。 三、创新运用轮岗、行动学习法、动态学习法等多种培养方式，将人才培养由理论落实 到实践中。 四、开发和沉淀了一系列符合公司业务需要的课程体系（如制造、营销体系），可在集 团内部推广。 人才梯队建设体系的搭建和实施，帮助公司发掘了一批内部有潜质的后备人才，培养了 未来的管理者和核心专业人员，为公司SLIM 522 战略的实现提供了强有力的智力支撑。 精品文档 精品文档 正文 一、背景阐述： 某集团电磁炉公司自02 年成立，是中国电磁炉市场最早的开拓者，也是中国目前最具 规模、最具实力的电磁炉生产厂家，公司产品市场占有率、销售量、销售额连续七年排名全 国首位，发展势头迅猛。07年实现销量887万台，销售额 18.9亿，营利超过 1.1亿，2008 年实现销量1200万台，销售额23亿，营利超过1.2亿。08 年底，公司制定未来5 年发展的 “SLIM 522 战略”，目标是2013 年再造一个电磁炉公司。 战略的实现离不开人力资源的支持。而公司08 年向新事业输出大量人才后，人才断层 已开始显现。如何改变公司人才不足的现状，为未来发展储备核心人才？人力资源如何支持 522 战略的顺利达成？选拔和培养后备人才成为当务之急。基于此，公司建立了人才梯队建 设体系。 二、应用理念： 1、360 度测评（360 Degree Assessment ）： 指通过员工上级、同级、下级、自己全方位各角度来评估个人的能力，常与素质模型 一起使用。 2、评价中心技术（Assessment Cente ）： 是以情境性评价方法为主的多种测评形式的总称。 3、Л型人才： 指至少拥有两种专业技能，又懂得领导、管理知识的高级复合型人才。 4、体验式轮岗（Job Rotation）： 指短期到另一岗位体验学习，学习完毕后回原岗位工作的一种轮岗方式。 5、行动学习法(Action Learning)： 指透过行动实践学习，即学习者通过对实际工作中的问题、任务、项目等进行处理， 打破学习与工作的边界。 6、动态学习法（Dynamic Learning ）： 以结果为导向的学习法，在企业各种实际进行的大小会议中进行，打破学习与工作的 边界，是企业培训、学习与发展的趋势。 三、总体思路： 人才梯队建设体系首先从公司的战略出发，分析员工所需能力，从而推导出员工素质模 精品文档 精品文档 型，然后根据素质模型搭建人才选拔和培养计划。 总体思路如下：