项目综合管理.docxVIP

For personal use only in study and research; not for commercial use 薀项目综合管理 肇【本章知识重点】 蚈★ 假设、约束：（两者之间的定义与区别） 芃★ 项目计划：（定义、作用、内容、制订人） 袂★ 项目计划和绩效基线 螀★ 工作授权体系 → 控制“镀金” 膄★ 工作结果和可交付成果：（两者之间的定义与区别） 芄★ 变更申请 羁★ 综合变更控制 腿★ 变更控制系统 袄★ 配置管理：（配置管理与变更控制系统之间的定义与区别） 肂 腿【电子笔记】 蕿 蚅项目综合管理： 为保证项目各组成部分恰当协调而必须进行的过程。 膃项目综合管理就是在各个相互冲突的目标与方案之间权衡取舍， 以达到或超过项目干系 人的要求与期望。 项目经理对项目综合管理负责。 蒁以下是项目综合管理的三个过程。 4.1 项目计划制订： 综合协调所有项目计划，形成一份前后一致的连贯文件。 4.2 项目计划实施： 通过实施列入计划的各项活动实施项目计划。 4.3 综合变更控制： 协调整个项目的变更。 薀 4.1 项目计划制订 ( Project Plan Development) 膅项目计划： 是经批准的正式文件，用于管理项目的实施。 羂项目计划制订要动用包括战略计划在内的其它计划过程的产出，来制定一份可用以指 导项目实施和项目控制的， 前后一致、 条理清晰的文件。 此项过程几乎总是需要反复进行若干次。 羂所有已规定的工作都必须用 EVM （ 挣值管理 ）过程中的详尽综合管理控制计划（有时称为 控制帐目计划， 简称 CAP ）进行计划、估算、安排进度、并送交审批。 袇所有综合管理控制计划的总合构成项目的总范围。 袆每个学科的专家、项目团队成员、职能经理或者项目办公室对项目做出计划，而作为 综合集成者的项目经理， 在必要时通过权衡， 把组织的管理方针和约束条件考虑进去， 将它们综合成为项目计划。 肃 4.1.1 项目计划制订的投入 1. 其它计划的产出 （ Other planning outputs ） 蚆除项目综合管理过程外的其它知识领域计划过程的输出都是项目计划制订的投入。 膄 2. 历史资料 （Historical information ） 腿现有的历史资料（例如：估算数据库、过去项目绩效记录）应在其它项目计划过 程中已经查阅过。这些资料在项目计划过程中也应准备就绪，以供核实假设以及评估 项目计划制订过程中提出的其它可供选择方案之用。 3. 组织方针 （ Organizational policies ） 莇参与项目的组织都有正式或非正式的方针，其影响必须考虑。组织机构的几个主要方针： 羂质量管理方针： 过程审计，连续的改进目标。 薁人事管理方针： 雇佣和解雇原则，雇员表现评价。 葿财务控制方针： 定期报告、要求进行的开支和支付审查、会计法规、标准合同条款。 4. 制约因素 （ Constraints） 羃制约因素指适用于项目，因而影响其绩效的某项限制。 蚀例如，事先规定的预算就是一项制约因素，它可能影响项目团队在范围、人员配备和进度方面的选择。如果项目根据合同实施，则合同条款通常是制约因素。 5. 假设 （ Assumptions ） 袇假设指就计划而言被视为正确、真实或肯定的因素。 肅假设影响到项目计划的所有方面，是项目逐步完善化的一个组成部分。项目班子 经常地识别、记载和证实假设，作为其计划过程的一部分。假设通常涉及某种程度的 风险。 肂 4.1.2 项目计划制订的工具与技术 1．项目计划方法 （ Project planning methodology ） 袂项目计划方法指制订项目计划期间指导项目班子的任何一种系统方法。它可以简 单到只是一些基本表格与样板， 也可以复杂到要求进行一系列模拟 (例如进度、 风险的 蒙特卡洛分析 )。 膀大多数项目计划方法都将项目管理软件这样的“硬”工具和由外界协助召开的动 员会这样的“软”工具结合使用。 2. 3. 蚇 干系人的技能与知识 （ Stakeholder skills and knowledge ） 肄每个干系人都可能具备制订项目计划所需的技能与知识。项目团队必须创造一个环境，让各干系人能恰当的作出其贡献。 4. 5. 袃项目管理信息系统（ PMIS ） ） （ Project management information system 艿项目管理信息系统是用于搜集、综合和分发各个项目管理过程产出的工具与技术 的总和。 它用于支持项目从启动到收尾的所有方面， 可以包括人工系统和自动化系统。 6. 7. 膆挣值管理（ ） EVM （Earned value management） 袄用于综合项目范围、进度和资源，并量度